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编辑 | 王倩
导读：
今年上半年，实体店业绩回暖，巨头们开始意识到布局实体店的必要性，比如阿里成为联华超市的二股东；京东宣称要开100万家便利店等等。有这样一家企业，从2006年开设第一家门店以来，10年来已在全国六省开店2100多家，而且没有一家亏损，目前每个月的纯利润可以达到上万元，全渠道销售额突破60亿。它就是良品铺子，在新零售布局上似乎比马云提出的“新零售”更早了一步。
2006
年，恰逢消费升级，人们开始讲求生活的品质，对食品的品质尤为看重，不仅讲求安全，还讲求营养、健康。
当时已从科龙电器辞职的杨红春看到了其中的机会。他拉上大学一起学设计的张国强，还有其他两位伙伴，卖掉自己的一套房子，在武汉广场对面开了第一家门店，专卖休闲食品，起名“良品铺子”。
11年来，良品铺子经历了线下炒货市场的风起云涌，线上激烈的电商之战。如今，它已经开了2100多家店，线上线下拥有3000万会员。2016年，良品铺子销售额超过60亿元，成为当之无愧的“中国休闲零食之王”。
现象级的数字尽管伴随偶然，但成功企业的“共性”值得研究。在零食这一细分市场中，良品铺子可以说给零食及电商带来了O2O零售模式的新革命。
良品铺子董事长杨红春创业并不是一时脑袋发热，他没有敢贸然行动。开第一家店前，他就做了系统的市场调研，到全国挨个联系、拜访、考察、谈合作。他和工厂一线工人探讨什么产品卖得好，为什么卖得好，它的质量标准是什么等各个细节问题。数月时间，杨红春跑了接近100家工厂研究产品，在机票上花了将近20万元。
他发现，消费升级后人们购买零食主要来自四个方面的需求：
一是源于感性，突然就是想吃点什么；
二是源于理性，认为吃哪类食品会补充营养；
三是旅行需求，在旅行途中人们通常都喜欢吃点什么；
四是社交需求，拿上一袋好吃的零食看望朋友、聊聊天是个不错的选择。
不论是哪种需求，人们都希望商家能提供“多、快、好、省、美”的服务。于是，良品铺子引进了一种以小包装、精选装、个性装为特色的零食，它们因挑选更便捷、食用更方便备受市场青睐。
尤其在满足消费者个性化诉求上，良品铺子颇为用心。
他们发现，同样爱辣，湖北人喜欢酱辣，湖南人喜欢鲜辣，江西人喜欢酸辣，成都人偏好麻辣，安徽人则好咸辣。再如，同样的花生，湖北喜欢蒜香型、五香型口味，而在湖南则是原味花生卖得最好。良品铺子的店铺就根据各地的饮食习惯推出适合当地的食品。
良品铺子针对看电影、家庭聚会、旅行休闲，策划了相应的零食套餐，满足了场景个性化诉求。
此外，良品铺子还会根据年龄、性别的不同，设计零食的品类及零食的包装。
促成这一结果的，是良品铺子近100人的研发团队。
他们专门研究什么样的零食最受消费者喜欢。后来良品铺子成立专属的健康营养研究院，消费者、专家会与研发团队共同参与整个产品的立项、概念、方案、研发、评定和首发过程。
“我们总在想，为什么消费者一定要选择你？”杨红春逼着自己不停地思考顾客究竟要想什么。在杨红春眼里，他们做的不是买卖，而是在研究人的需求。
回到最基本的层面，食品的品质永远是第一位的，而供应链是确保产品品质最关键的一环。
杨红春对供应商要求极高，在生产资质、原料把控、硬件设施和附属配件上，有着严格的重重审查，80%的新工厂都必须经历整改才能达标。为此，良品铺子设置了一个特殊的岗位——供应商管理工程师。这是一个技术与管理相结合的职业，既要有食品质量安全的相关专业知识，又要有现场管理的相关经验；不仅要根据验厂标准对供应商的资质和生产现场进行评审，督促整改，还要对供应商产品质量问题进行反馈处理。
11年来，正是这一道道严格的工序为良品铺子每一代产品升级做了最基础的品质保证。
随着互联网的崛起，良品铺子的管理层很快意识到传统零售业已危机四伏，必须尽快全面拥抱互联网。
2012年10月，良品铺子专门成立了电子商务公司，独立开展线上业务，在天猫上入驻，然后又在京东、1号店等主流电商平台开设旗舰店。第二年，良品铺子成立了无线运营部，其官方微信平台随后上线，良品铺子的移动网上商城开通。
随着线上渠道和功能不断丰富、完善，为使线上与线下资源共享、业务协同，良品铺子做了以下调整：
对于休闲零食而言，顾客在线上和线下的商品需求重点和购买习惯很不一样。
在实体店中，顾客因为可以品尝和散装称重，因此常常会多品种、小份量地购买。因此，实体店的商品策略重点是丰富性。但在线上，顾客通常只关注销量大、评价多的产品，所以，线上商品必须适当精简和优化，比如推出节庆套装。
在线上，PC端和移动端也是有差别的。PC端顾客的最大需求是便宜，他们对价格非常敏感，因此要多做促销。移动端顾客时间碎片化更突出，相对而言，他们最大需求是快而不是便宜，价格敏感度也不高，因此把握碎片化时间尤为重要。
即使开通了电商渠道，实体店的巩固和拓展依然是良品铺子的渠道重点之一。
线下实体店，良品铺子走的是直营+加盟路线。
创业早期，良品铺子提倡让加盟商参与店面的营运和管理，但很快问题就出现了。最明显的问题是加盟商招不到员工。另一方面，加盟商各自为政，标准化的缺失导致管理出现错乱，这样走下去，可能出现终端零售产品混乱、质量安全难以得到保证等更为严重的问题。
随即，
良品铺子修正了加盟模式：加盟商只需提供门店、缴纳一定的加盟费和首次进货的货款，门店的一切运营活动，从装修到人员招聘和管理、促销活动、商品定价及配送等，全部由良品铺子总公司负责。
“
这种方式的好处是对所有店铺都能有效管理，可降低市场风险。而加盟商相当于是投资商，当的是甩手掌柜。”
虽然每一家店的日常运营仍由总公司负责，但每家店拥有一定的自主权。比如根据店铺规模、位置、周边人群特征等因素的不同，店铺可灵活搭配商品，什么好卖就卖什么。事实上，良品铺子的信息系统也会给每家店定制品类清单，根据实际销量在后台进行大数据分析，每半个月会给出一份报告，告诉店主哪种货卖得好要多准备些，哪种货销量很差要换掉。
另外，良品也积极完善线上渠道，在天猫、京东、1号店等都开有旗舰店，推出了自己的独立APP，良品铺子的微商城也做得风生水起。
从2013年开始，良品铺子将原有的CRM系统与线上会员系统对接，从而使会员数据实现线上线下共享。
既方便了顾客购买，也为良品铺子利用数据指导经营和管理提供了条件。
比如2010年上线的自动补货系统，门店销售时，每通过扫码卖出一件商品，就会在后台自动剔减库存，这个数据同时会反馈给仓库，同时仓库配送的东西也会自动生成配送订单。
目前，良品铺子的技术系统已经由购买合作模式，逐渐升级为自主开发，在保证技术与产品同步的同时，门店热销的产品应需而配。
目前，良品铺子的库存周转，能将整个公司供应链从总仓到门店仓控制在27天内，效率极高，货物流通很快。
坚持线下重度运营，线上持续的战略性投入，良品铺子在发展的十年中，似乎没有错失特别大的机遇和节点。
而且作为实体店起家的企业，在电商领域，良品铺子的成绩超越了很多纯电商，2012年，2014年达到4.2亿元，到2016年已经突破了20亿元。
2016年，马云在阿里云栖大会上首次提出“新零售”的概念，他说，
“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”
新零售概念开始大火，各种阐述和解读层出不穷。而良品铺子，早已用实践来证明，它已经走在了新零售的前列。
早在2015年，杨红春就已经着手整合有门店、电商、第三方平台和移动端等诸多渠道，以用户为核心构建新零售生态。
