有业内人士认为，申康中心模式是最接近现代医院管理制度的范本。正如申康中心副主任郭永瑾所言，申康中心始终坚持公立医院国有资产所有权与公立医院经营管理权适度分离的原则：一次性下放公立医院经营管理权，逐步回收国有资产所有权。
所谓“该管的管起来”，上海市政府将市属医院的财政投入和干部任命部分交给申康中心统一管理，让申康中心成为实质上的“出资人”代表。申康中心主要负责公立医院办院方向、重大决策、干部任命、财务预决算等。
为了将“该放的放出去”，申康中心将人事权、内部机构设置权、院级干部副职推荐权、中层干部聘用权、内部经济分配权、年度预算执行权和人才引进权等下放给公立医院。
为了更好地体现对公立医院的举办与监督职能，申康中心从建立之初就对院长进行绩效考核，调动院长按照申康中心管理框架自主管理医院的积极性。例如，申康中心以下发文件的形式，教公立医院如何制定战略规划、全面预算方案、院内绩效考核，为公立医院选拔总会计师。在申康中心搭建起现代医院管理制度框架之后，以院长绩效考核为杠杆，传输给公立医院。
公立医院练好内功
理清政府与医院之间的关系之后，如何通过完善各项制度，在医院内部落实现代医院管理制度，成为关键。王贺胜强调，为了维护公立医院的公益性，调动医务人员的积极性，《指导意见》从五个方面明确了相关政策，保障医院良性运行。
一是制定区域卫生规划和医疗机构设置规划。王贺胜指出，要按照规划落实公立医院功能定位，建立整合型医疗服务体系，推进分级诊疗制度建设，解决城市大医院挂号难、住院难、手术难和基层医疗卫生机构服务能力不足、资源闲置的问题。
二是全面落实对符合区域卫生规划的公立医院投入政策，逐步偿还和化解符合条件的公立医院长期债务。王贺胜强调，这是政府义不容辞的责任，是维护公立医院公益性的基本保障。
三是逐步建立以成本和收入结构变化为基础的医疗服务价格动态调整机制。王贺胜解释道，要按照总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位的原则，重点提高手术、诊疗、康复、护理、中医等体现医务人员技术劳务价值的项目价格，降低大型医用设备检查治疗和检验等的价格，放开特需医疗服务和其他市场竞争比较充分、个性化需求比较强的医疗服务价格，理顺不同级别医疗机构间和医疗服务项目的比价关系，以体现知识技术价值，优化医院收入结构。
四是要深化编制、人事、薪酬制度改革。《指导意见》提出，要合理核定公立医院编制总量，逐步实行编制备案制，人员由身份管理向岗位管理转变，定编定岗不固定人员，形成能进能出、能上能下这样灵活的用人机制。王贺胜还强调，要建立适应医疗行业特点的薪酬制度，着力体现医务人员技术劳务价值。
“工资总量偏低、结构固化，会影响医务人员的积极性。医务人员个人收入与医院科室业务收入挂钩，也会影响公立医院的公益性。”王贺胜建议，要允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本，并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。此外，还要改革完善医院内部收入分配方式，体现岗位差异，做到多劳多得、优劳优得。
五是建立以公益性为导向的考核评价机制，“这是公立医院的指挥棒。”王贺胜提出，政府要围绕功能定位、医疗服务质量安全、费用控制、运行绩效、满意度等等指标，对公立医院和院长开展绩效考核，将考核结果与医院财政补助、医保支付、工资总额以及院长的薪酬、任免、奖惩等挂钩。“通过建立激励约束机制来实现政府的办医目标。”
院长绩效考核也是申康中心能够将现代医院管理理念深入各家医院的秘籍。正如申康中心得出的经验，只有让院长在乎的改革才能够在医院内部推行下去。例如，申康中心希望能够在医院内部推行新的绩效考核方案，但最初很难推行下去。将院内绩效考核情况作为院长绩效考核指标之一后，改革红利很快通过院内绩效考核方案改革落实到了医务人员身上。
