浅谈：平衡计分卡

平衡计分卡的核心在于通过财务与非财务考核手段的相互补充，将绩效考核上升到组织战略层面。

它强调从以下四个角度构筑企业长期战略：

1. 财务角度： 衡量企业经济收益，如销售额、利润额、资产利用率等。

2. 客户角度 ：关注客户满意度和为客户创造价值，如送货准时率、客户满意度等。

3. 内部运营角度 ：关键内部经营活动，如生产率、生产周期、成本等。

4. 学习与成长角度： 员工能力，如知识、技能、经验等。

一、平衡计分卡的四个发展阶段

平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）作为一种绩效管理和战略规划工具，其发展经历了四个阶段，每个阶段都对企业如何实施和衡量战略产生了深远的影响。

第一阶段：平衡理念的引入

在这个阶段，平衡计分卡的核心理念被引入，即企业业绩的评价不应仅仅依赖于财务指标。这一理念引发了一场革命，因为它提出了一个多维度的评价体系，包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。这种平衡的方法使得企业能够更全面地理解其运营表现，并确保长期和短期目标的一致性。

第二阶段：战略地图的开发

战略地图是平衡计分卡的延伸，它提供了一种将战略转化为具体行动的可视化工具。通过战略地图，企业能够描述和沟通其战略，展示不同战略要素之间的因果关系。这种工具帮助企业将抽象的战略概念具体化，使得员工能够更好地理解他们的日常活动是如何支持企业整体战略的。

第三阶段：战略中心型组织的构建

在这个阶段，平衡计分卡成为了战略执行的工具，强调建立一个以战略为中心的组织结构。这意味着企业的资源、流程、文化和激励机制都需要与战略目标保持一致。这个阶段的五个原则包括管理层的推动、战略的传递、组织目标的一致性、战略成为每个员工的工作，以及战略管理成为一个可持续的流程。

第四阶段：战略协同的实现

最后一个阶段强调了协同效应在企业价值创造中的作用。这包括不同业务单元之间、部门之间以及与外部合作伙伴之间的协同。通过这种协同，企业能够更有效地利用其资源，提高运营效率，并创造更大的价值。这个阶段的平衡计分卡被视为一个治理框架，通过组织内外的协调来挖掘和实现价值。

二、构建绩效管理体系的步骤

1. 准备工作

在引入平衡计分卡之前，需要进行前期的调查和准备工作。

- 调查研究： 了解员工对当前战略管理和绩效管理体系的看法和认识。

- 明确现状： 评估现有战略和绩效管理的实施情况，识别存在的问题和改进空间。

2. 战略及战略主题的达成

这一步骤是确立企业战略和战略主题的关键环节：

- 制定企业总体战略： 明确企业的使命、愿景和长期目标。

- 确定战略主题 ：识别和定义战略执行的关键领域，这些主题应与企业的战略目标紧密相连。

3. 建立目标

在明确了战略主题之后，接下来的任务是建立具体的目标和关键绩效指标（KPIs）：

- 分解战略： 将企业战略分解为各个层面的关键成功要素。

- 确定KPIs： 为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度设定具体的绩效指标。

4. 生成BSC战略地图

战略地图是平衡计分卡的重要组成部分，它提供了战略的可视化表示：

- 描述战略地图： 将战略目标和绩效指标通过图形化的方式展现出来，明确它们之间的因果关系。

5. 生成BSC考核表

考核表是绩效管理的具体工具，它帮助企业跟踪和评估绩效：

- 确认关键要素： 识别和确认对战略实施至关重要的绩效指标。

- 生成考核表 ：创建具体的考核表格，将关键绩效指标与责任部门相对应。

6. 制订行动计划方案

最后一步是根据战略计划制订行动计划：

- 制订部门行动计划 ：为各部门制定详细的行动方案，确保每个部门都清楚自己的目标和任务。

- 执行和监控： 实施行动计划，并定期监控进度和绩效，确保战略目标的实现。

三、平衡计分卡总结

1. 有效连接战略规划与实施。

2. 平衡企业价值系统，包括短期与长期目标、财务与非财务目标。

3. 作为战略沟通和共识机制，将复杂概念转变为明确目标。

四、案例：沃尔沃汽车公司平衡计分卡的应用

1. 战略规划与愿景制定：

a) 沃尔沃汽车公司在战略规划的初期阶段，投入大量时间和资源来明确其子公司的愿景和战略。

b) 1995年，VCC提出了成为“世界上最理想、最成功的专业汽车制造商”的新愿景，并为每个部门制定了详细的战略。

2. 新计划过程的引入：

a) 沃尔沃意识到其预算和计划体系无法提供可靠的预测，因此引入了“新计划过程”。

b) 这一过程至少每年四次准备长期和短期预测，并将焦点放在目标和当前经营计划上，而不是仅仅关注预算。

3. 平衡计分卡的实施：

a) 沃尔沃使用平衡计分卡来测量和监控各个部门的业绩指标，这些指标既包括货币参数也包括非货币参数。

b) 平衡计分卡上的业绩指标与财务业绩或资本使用有直接或间接联系，并且每个业绩指标都有对应的目标。

4. 目标设定与预测：

a) 目标设定过程从对部门理想状况的清晰定义开始，然后基于这些定义引导部门发展，将关键成功要素转化为可测量的目标。

b) 长期预测每季度进行一次，而短期预测则按月进行分解。

5. 绩效评估与行动计划：

a) 沃尔沃的管理层通过不断比较实际业绩与预期业绩，确保有一套行动计划来完成确定的目标。

b) 存在一个扩展的目标设定过程，其中短期和长期目标保持一致，而预期目标会根据实际情况进行修正。

6. 持续监控与改进：

a) VCC的业绩报告包括各部门提交的报告，并通过平衡计分卡对每个部门进行监督。

b) 除了平衡计分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论，并为任何差异提出行动计划。

7. 战略沟通与员工参与：

a) 沃尔沃的管理控制体系强调决策制定应尽可能地靠近客户，这要求有一个能够提供早期预警信号的系统。

b) 平衡计分卡帮助沃尔沃确保每个员工都明白他们的角色如何与公司的整体战略相联系。

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