在讨论老员工的管理问题前，必须明确一点，即哪些员工可以被归为“老员工”。
“老员工”的“老”并不是指年龄，而是体现在两方面：
这些员工在本企业的司龄较长，有的甚至在企业创业初期就加入进来，他们与公司一起经历了初创、发展的风雨历程，与企业风雨同舟，也因此和老板有着深厚的感情。
他们对企业文化的认同感较强，对公司的依赖心较重。
这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能，或者具有丰富的人脉等，他们在任职期间往往为公司做出过突出贡献。
过去，老员工提前进入退休状态的现象普遍出现在竞争性不强的国企当中，但目前，老员工尤其是管理人员心态“早老”现象不仅出现在国企，也在不少私营企业中显现。
管理人员一旦提前进入“退休”状态，不仅对个人的职业生涯不利，而且对组织氛围也会产生极大的负面影响。
我们不妨观察一下那些管理者在工作上存在“早衰”问题的企业，整个部门或者组织都会出现一些“症状”。
“早衰”症状：
无论是正常上班还是加班，已远不及初入职甚至五年前。对于他们来说，能做到准点上班、准时下班就已经是表现不错了。
要不是受经济大环境影响，基层人员的数量早已如一个中年人的体重一样，与日俱增，无法控制。
从业多年的管理人员突然变得没有想法。以前开月度会议时，员工们总觉得像是证券会开盘，你一言，我一语，争执不下；
而今时今日，月度会议沉闷无趣，员工们要么低头不语，要么眼望天花板，整个会议既没有反映实际问题，也没有道出问题实质，更别说拿出实实在在的解决方案了。
曾经令老板头痛的员工之间的纷争和摩擦不见了，公司再也不必花钱聘请讲师宣讲跨部门沟通了。
人人都变得心平气和，把关系、面子、利益的“妥善处理”看作工作的主要内容。
至于工作上存在的分歧，管它呢，与表面一团和气相比，问题及解决方案都是次要的。
当然，不少老板很容易被这种团结与和谐的工作氛围所蒙骗。殊不知，当一个企业的工作环境步入世俗化、政治化、人情化的状态，它的员工其实已经失去了进取心，将“不得罪”与“给面子”视为工作第一考虑要素。
这是因为，大家觉得没有任何改变的动力与必要。
员工们聚在一起时，谈论最多的是工作以外的事情；对工作上的事情，包括异常情况讨论、改革的思路及对其他部门的意见、建议很少出现。只要不出大事，只要客户不投诉，各项工作都“推着干”。
员工们在所谓制度化、流程化的工作中逐渐走向形式化。
管理者在岗离（退）休状态虽“病”在一人，但危害已经波及整个企业组织。
当然，如果将所有错误都推到“早衰”的老员工身上，似乎也有所不妥，因为这种现象已成为近年来的一种普遍现象，甚至可以说是近3-5年的企业通病。
目前，企业中的中高管队伍多由70后、80后构成，他们为公司工作多年，曾经做出过突出贡献。
他们对公司和老板极为依赖，也因此对外面的世界不再有太多的想法。
除非公司主动裁人，否则他们一般不会自行离开，因为重新找到一家对他认可的企业从头再来并不容易。
更何况，近几年的经济形势并不乐观，走出去的风险远大于保持现状。
另外，老板对他们也有足够的了解与信任，而这种信任完全是靠时间一点一点堆积出来的。
这种相互间的信任本是件好事，但问题就出在，如果一个体制过于稳定，人自然就会滋生出惰性。
当管理人员处于上升无门、加薪无望、稳定无虞、工作无压力、任务无挑战的境遇下，其工作积极性势必会慢慢消解。
此时，如果企业再错误地向其传递这样的信息——只要公司不倒，你在这里虽然不可能发财，但也绝对不会失业。
接收到类似信息后，一些管理者很难不发生思想转移。要么当一天和尚撞一天钟，得过且过混日子；要么思想开小差，积极发展自己的第二职业。
既然工作没有太大压力，也不可能再多涨点工资，不可能靠工作发财，而自己又不可能、没勇气考虑离职，那么，为了增加收入也只能另谋出路。
对于这样难缠的老员工，尤其是一些中高层管理者，老板们似乎只能感叹“既看不惯他，又裁不掉他”。
同样，按照中国人的传统观点，如果让一个工作多年且没有犯致命错误的老员工离开，对企业来说也是一件影响极其恶劣的事。
如果这些人员仅仅是一线操作人员，影响范围可能还不会太大；但如果被迫离开的对象是一个为公司服务多年的管理人员，那将是一件非常棘手的事。
“你永远叫不醒一个装睡的人”，是说当一个人自身没有改变的动力时，施加外力也是徒劳。
外力固然很难影响人心，但还是可以通过改变环境、制造“变化”，使装睡者无法安然静卧。
为了防止老员工尤其是管理者提前进入“休眠”状态，大多数企业通过绩效考核来激发其斗志，或者通过股权激励、阿米巴经营模式等方式来改变内部人员的工作状态。
应该说，上述方法只要运用得当、贯彻得力，都不失为好方法。
一个人在同一岗位工作超过五年，企业无论如何也要为他安排一次岗位调整。
至于换到什么部门，是升还是降，企业可以视实际情况而定。当一个人进入新的部门，接触新的领域，其工作状态会发生巨大的变化。
跨部门调岗既可以让老员工有重新学习的机会，提升其综合能力，也可以激发他对新领域的求知欲与工作热情。
如果工作满五年的管理人员一时无法进行岗位调整，那就给他换个领导。新的领导在工作时总会有一些新想法、新要求或新思路。
老员工会在与新领导的磨合过程中，从相互抱怨走向相互配合，甚至在新领导的要求下，老员工也没法再继续麻木和消沉下去。
企业可以对老员工的年度、季度工作目标做出精细化设计，之后严格要求，密切关注其执行结果，并将结果与经济利益挂钩。这种方法加上一系列配套方法，足以重新激发老员工的工作热情。
通过引进外来人员，或者请一些货真价实的咨询公司带来一些新的思路与方法，激发老员工的工作热情。
如果上述方法都不管用，也可以让老员工退居二线岗位。所谓一线管理岗位，就是直接生产产品或直接面对市场与客户的岗位。其他岗位统称为二线岗位。企业可以把服务多年的老员工安排到二线岗位，适当充实一些新鲜血液到一线，为企业注入一些活力。
假如企业可以提供相应的机会和平台，也可以让一些老员工在公司的支持下，走上内部创业之路。
内部创业可以一举两得，一是使那些为公司奉献了青春的老员工增加收入，二是让他们在创业过程中恢复能量，重新找到工作的激情。
在进行内部创业尝试时，京东主要通过“不允许做效率优化、目标调整和用引导技术从下往上把东西找出来”的玩法，刺激员工基于用户需求去思考如何做创业项目。
首先，不准优化效率。优化效率一般发生在验证完商业模式受到用户认可之后，并不适用于创业项目。
因此，京东凡是发现创业项目有优化效率的倾向，就会叫停这一做法。
其次，调整KPI。京东内部创业项目的目标并非业绩缓慢增长，而是例如“让这一栋楼所有人都买过你的东西”这样的目标。
创业者的视角会随着目标的框定而调整关注点，去关注那些还没有买过东西的人以及没有买的原因。
最后，引导技术和服务设计。京东在做内部孵化项目时，不主张自上而下地推动创意，而更倾向于自下而上。
当面临一个困难问题时，第一步先不想解决方案，而去思考在各种环境下，可以有哪些解决的方法。经过众人打分，评选出最优秀的点子，然后在实践中实施。
“京东到家”就是京东最为典型的O2O团队创业项目，它主打2小时快速配送，并以此种方式切入社区O2O服务。
目前京东到家包括了“超市到家”“鲜花到家”“外卖到家”，涉及生鲜、超市商品、外卖和鲜花等品类。
以售卖碎片化的吃喝玩乐为主要服务内容的“当地玩乐”项目，是携程内部创业的代表项目。
在这个项目正式立项的半年中，“玩乐”的员工从1人发展到了180人的规模，其中一半员工来自公司内部。
携程明晰了内部创业机制，包括针对内部员工“流动”，明文规定了“原部门不允许不放”。
同时，携程内部创业项目可以与公司内部其他项目合作，例如“当地玩乐”项目从携程的“攻略社区”、交通或住宿事业部获取流量，并产生了相应的内部结算机制。
每半年，公司会对创业项目进行一次公开估值，包括收入、利润等。若利润为负，就很可能被其他事业部或创业项目合并甚至淘汰。
在携程内部创业机制中，“独立”是一个关键思路，创业项目的财务、人事、广告投放权等职权都是独立的。
而在财务激励方面，创业团队的成员能够拿到自己项目的期权，团队核心人员可以入股自己的事业部或创业项目。
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－作者简介－
宋曦。本文首发自《人力资源》杂志。微信号：人力资源杂志（ID:chinahrmo），版权归原作者所有，如需转载请联系原作者。
－主播简介－
麦甜，喜欢给小盆友讲绘本故事，亦钟爱给大盆友读美好的文字，期望用声音温暖彼此的生活。个人微信公众号：麦甜讲故事（ID:haoshengyin-2016）。
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