九卦| 银行人内心：获不完的客&获不到的客

作 者|腰腰金融（一颗曾长期混迹于互联网圈的腰子）

上一次我们畅谈了理想，可能没过多久大家就发现，一年一度的现实还是如期汹涌的来了。看着BOSS们新下来的获客指标，内心一万句MMP不知当讲不当讲。

说到获客这个话题，其实有挺多内容可以扯一扯的。比如传统渠道获客能力是否缺失？比如网络渠道到底是不是银行获客利器？

零售的世界，我们之前总想找到一种核心方法论，或者说经济学客观规律，去支撑零售业务的发展，但传统分析总是越来越难以预测未来。谁知道建军伟业同时期的战狼2怎么会获得57亿票房；谁知道喜茶为什么天天让人追捧；那么土的一辆汽车怎么就真的有人买有人开。

市场如此，产品、服务、品牌都是围绕着你要获得的客户来开展设计的。我们要获得什么样的客，为什么要获得这样的客。如果银行还是粗放的认定“有钱的即是客”，恐怕未来的路子只会越走越窄。

最近这几年，“消费升级”在资本助推下越来越火， 可是思来想去，这消费升级的产业，普遍都是再传统不过的玩意，为什么重新包装，流程优化后就呈现了不同寻常的市场效果 ？

最近看一篇文章说国人最接受不了的就是“平凡”，没错，大家都在追求不平凡，所以这种“极力争取不平凡”的时代态度造就了国内异常活跃的零售消费观。恐怕这个时代产品、服务的重新包装，注重体验感、特权感的消费心理学探究逐渐成为零售业务发展的基础动力。

回到银行获客， 大型银行发展至此，能获的客基本上已经获得差不多了，获不得的客，再怎么拼搏效果也不过如此了，所以才想到不断的通过新产品新包袱去应对市场，但是以旧面貌去应对新的人，普遍的获客效率都是非常低的 。

以手机银行为例，无论如何迭代，它的初始逻辑决定了他是个以存量客户为主的服务型工具，因此手机银行互联网获新能力是很难真正构建的，基础的定位决定了基础的流量格局，在获新的领域要么是通过一个全新运营逻辑的app，要么是以输出为核心以无感的方式获新客全新app如一些银行推出的直销银行，其实直销银行被没错， 只是很多银行生生的把直销银行“手机银行”化了，因此直销的效果也打了折扣 。

所以获新客这个课题，或许本身就只在于“如何通过改变让那些对你毫无感觉的人心动” 。而改变的前提是明确如何改变。

假如银行真的希望依靠网络金融，去实现业务上的突破发展，可能最先要明确的是网络金融的业务边界，到底是以软件服务的逻辑发展客户，还是以互联网的逻辑实现获客，起码在我看来，银行网络金融绝大多数的资源投入、产品服务设计，都应该围绕“流量”两个字开展，一方面增加可运营的基础流量，同时降低平均流量的获取成本，另一方面提高运营流量的转化率，降低流量流失率。守住零售流量底牌的情况下，B端以及网络金融的生态才能更好的构建，否则这互联网战略的围墙总是容易补了这头，漏了那头。不以服务C端流量为前提的B端服务，可能都是耍流氓。

话说回来为什么银行获取新流量这么痛苦，仔细观察银行的流量运营策略， 原因不在于基层营销机构不努力，更核心的问题在于银行本身没有高频场景基础 。银行没有天生的社交场景，没有天生的线上消费场景，这种场景是内化在基因里面的，基因缺失，所以银行即便下了大力气做了电商，做了社交，最后的结果也不会太乐观。

而当一些银行开始重视自营流量的时候，互联网流量运营策略已经进入新的时代。前几年，互联网集团的核心是单产品APP玩命做大流量，再想办法提高转化为客户，提高GMV（总交易额）。而最近几年，互联网流量基本进入增量瓶颈阶段，互联网流量运营策略已经不是单纯做大流量，而是通过核心流量资源构建自己产品群的生态，这种生态甚至开始进行线上线下的融合。

流量积累对于银行来说是一门落后竞争对手很多的基础功课，而积累流量在这个时代更需要讲求方法，银行都意识到场景价值，推动“产品的场景化”。

什么是产品的场景化呢？手机银行中的缴费功能，就是常规的产品堆叠，而在比如社区服务中，通过重新构建缴费体验，在场景内随真实需求完成物业停车费、水气电通的一揽子缴纳，则是缴费产品的场景化体现。柜面资信证明开立就式常规的产品模式，而在出境机票订购环节增加融入资信证明开立流程则是产品的场景化体现。

很多银行开始正视自身在流量获取方面的不足，开始弱化自建流量，将更多的精力服务于现有流量格局下的大流量场景。 人们更愿意因为浸入场景而心动，产生新的业务兴趣，而不是因为银行的业务流程改造而心动 。注意我说的是“浸入场景”，而不是想象处在场景空间中。这种输出场景型的流量策略没有错，但是实施上却很容易本末倒置，服务输出的早期原则是不改变现有基础用户的应用习惯，进而通过运营形成自身业务转化，但对于银行来说却偏偏就是容易因为各种各样的KPI考核而急功近利，忽视流量运营的方法策略，忽视用户体验，最终导致“输而不出，满盘皆输”的局面。

所以目前零售获客看似是零售业务，其实本质却变成了企业的合作，毕竟核心场景普遍掌握在合作企业，而场景战场上每一步都应是深思熟虑的战略措施，而不是简单堆叠的报复性进攻。以互联网企业场景合作来说，银行无外乎以下几种诉求。

㊀公关诉求，优化自身的互联网业务形象。

㊁流量合作，花钱转化对方平台流量。

㊂技术合作，通过技术合作改善银行业务服务的流程。

㊃数据共享，得到场景数据，丰富客户画像，将数据应用到金融产品中。

㊄金融服务，开展企业金融服务。

虽然多数诉求最后银行都很难占据真正的合作优势，但我觉得场景合作至少得带来一条直接收益，否则为什么要合作，是否要合作就要商榷。

除了外部因素以外，在创新获客的过程中，也会遇到隐形的行政束缚，毕竟在创新获客的过程中，难免会遇到“看似竞业”部门的阻力，这种阻力来自业务竞争中的不自信，也来自于场景困局之下体制内部的不信任。很多时候创新获客项目都会出现早期创新高歌猛进，后期开展步步紧缩的尴尬局面，最终良好的创新开局，慢慢演变为传统项目运作模式，原本一把好牌越打越稀疏。

很多时候创新并不是败给竞争对手，而是败给了自身的惯性，败给了自身对体制的畏惧，败给了自己的定力缺失。

获客的模式有很多，对于大行来说，获客更大的难度，总是在于突破自己，优化流程，重新包装已有服务。 有时候大行的优质零售资源，反倒容易变成水里的金子，不抱着可惜，抱着却可能沉入水底。这个水就是场景，场景可以托举产品服务，同样也可以淹没产品服务。 包括创新统筹的过程中，为了降低重复开发成本，不断在原有系统上复用改造，有时候却演变成创新成本的增加，体验的下降，效率的降低，最终把创新变成一串连体婴。

对于新时期银行所要服务的场景，无论是自建app平台还是输出金融服务， 银行自己长什么样子其实并不重要，在场景中金融服务能够长成什么样才更重要。

这个市场上有太多获不完的客，也有那些你根本获不到的客，或许不是因为客藏得太深太远，而是因为我们从未真正走出自己认定的圈子。

✪  END ✪