小佛爷说:“你知道什么并不重要，你认识谁才重要”。
尽管很多人都宣称人脉网的规模很重要，事实并非如此
。实际上，交友过多的人不大可能从关系网中收获颇丰，因为他们广种薄收。同样，如果你认识一些权势人物、有很多人脉可供合作也未必能成为赢家，因为你往往会被视为过分自利的人，可能会因此而失去支持。
本文指出了构建人脉的另一种模式：
业绩和幸福感一直排名前20%的高管拥有多元而精选的人脉网——这种人脉网由来自多个不同领域、优质的人际关系构成；
这些高效能的领导者发掘利用6种关键人脉，从而在多个方面改善了自己的事业和生活。
“我现在的职位，就是十年前建立的一段关系水到渠成的结果，人们也许会把这归结为幸运，但我认为，
只有愿意先为他人付出并且做事可靠的人，才常常从人脉网中见证幸运的降临。
”就职于一家大型技术公司、管理着7,000多名员工的琳达如此说道。当你问她，她是如何晋升到最高管理层的，她的回答很简单：关键因素是人。这些人包括她的老板——即CEO，还有她的导师，他们“总会做她的后盾”；包括其部门配套业务的负责人史蒂夫；还有她的得意门生汤姆，她对他委以重任，让他挑起部门的大梁。
在公司以外，琳达的交际圈也是丰富多彩：在公司的3家战略合作伙伴中，她和与她担任同等职位的3位高管保持来往，而他们激发了她的灵感创意；前同事希拉，会坦率地给她提意见；而她的丈夫则是一家慈善组织的高管。此外，她还与她的志愿者伙伴、球友、书友们建立起了亲密关系。
琳达构建的人脉圈既能促进其事业进步，同时还能提高其生活的幸福度。不过，我们中的很多人常常在构建人脉方面犯以下一些典型错误。
很多高管会身陷三种人脉网陷阱。以下描述的情况是否出现在你构建人脉网的方式中？
人脉网结构出错：
有些管理者过分关注组织的正式等级结构，错过了非正式人员关系能带来的效率和机会。
还有一类是负担过重的管理者，他们要与同事及外部联系人进行大量接触，忙得精疲力竭，自己成了制约自己发展的瓶颈。
人脉关系出错：
与时代脱节的专家型管理者，他们总与那些让自己安于现有技能的人呆在一起，而不避开那些可以推动自己打造新技能的人。
还有一些带有偏见的领导者，依赖那些和自己相似的顾问（职能背景、地域或价值观相同），而这些顾问强化了其固有偏见。
行为出错：
流于表面的人脉构建者，与尽可能多的人进行浅层的人际往来，错误地以为人脉网铺得越大越好。
变色龙类型的人通过变换自己的兴趣、价值观、个性以迎合不同群组的受众，结果和哪一群人都无法打成一片。
高效的核心人脉网一般是12到18个人的规模，但最重要的是结构：核心人脉不仅必须桥接更小、更多元的群体，还必须横跨不同的层级、组织、职能与不同地域。
核心人脉应当能够影响你，让你在做决策时多些见识、少些偏见；他们还应当是积极行为的典范——假如你身边的人都热情、可靠、慷慨，那你也非常可能具有这些品质。6类重要的人脉关系包括：
1.
能
够提供新资讯或新技能的人
，包括公司内部的服务对象、其他职能部门以及客户等；
2.
正式掌权的
人
——他们提供指导、意义建构、政治支持以及资源；拥有非正式权力的人——他们发挥影响力，帮助协调多个项目，在组织的基层提供支持；
3.
还有一类人，他们能向你提供有关个人发展的建议
，质疑你的决策，并推动你进步。在职业生涯的早期，你可能会从上司那里得到这样的帮助；到了后来，这种帮助往往来自职场教练、可信赖的同事或者配偶。
4.
提供个人帮助的人
，例如在你难过的日子里帮助你重回正轨的同事，或是能让你以本色相处的朋友；
5.
能增添意义感或价值感的人
，例如认可你工作的上司或客户；
6.
能帮助你促进工作/生活平衡的人
，这类人会督促你参加有益于身体健康、提高大脑专注力或增进精神幸福感的活动。
如何才能构建如此多元的人脉网？在此，我们推荐一个四步方案：人脉网分析、去芜存菁、多元化以及高效利用。
