分享趣味的思维启迪，接地气的创投方法论
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投资人说
做这篇集锦的时候，投投心里突然浮现了那幅16世纪的《雅典学院》。拉斐尔•桑西汇集了不同时代、地域、学派的思想家，有的正当盛年，有的已经故去。在画作里，他们自由的讨论、激烈的争辩，横跨千年的文明与智慧在穹顶与廊柱间萦绕、碰撞，如同一场盛大的典礼。让投投非常动容，一直不能忘怀。
一年来，投投和小伙伴也在努力的追寻着类似的事情，希望打开创投这个窗口，让大家一起看到时代的风云变幻。因为嘈杂的声音太多，索性旁观、筛选淬炼、述而不作，从而放大那些真知灼见。
这一篇算是投投的工作汇报，在今年发布200的余篇中，精选了最受读者欢迎的10篇，方便读者们温故、查找。其中有投资人背后的思考、创业者从零到一的心路、功成名就者站在高处看到的担忧、目光敏锐者先人一步察觉的机遇、圈内大佬们总结成功的精辟方法论，还有回顾失败的淡然心态。看起来略为芜杂，
但正是这种疏离与错落感，才构成了整个2016年的创投圈。
1
联想控股董事长、联想集团创始人 柳传志先生
柳传志：我的复盘方法论
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内容摘要：
在这些年管理工作和自我成长中，「复盘」是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，从不回头观望自己和同行人的职场人，有可能连前方道路是否正确这最基本的方向感都会丧失。
通俗来说，
复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么「走」，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走
。
复盘的四步骤：
第一个步骤、回顾目标：当初的目的或期望是什么
；
第二个步骤、评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足
；
第三个步骤、分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面
；
第四个步骤、总结经验：需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项
目
。
2
腾讯公司首席执行官、战略投资者 马化腾先生
马化腾：我最大的担忧，就是越来越看不懂年轻人的喜好
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内容摘要：
经历了这些危机和转型之后，我有一个比较大的感悟，
就是移动互联网时代，一个企业表面看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个社会的趋势，就非常危险，之前积累的东西就很可能灰飞烟灭了
。
很多人问我潮流来了怎么办？大家都知道要改变，但是好像做不到，因为有时候会跟自己的既得利益，或者说基因DNA不适应。
我的做法就是给自己多一个准备，例如开一个另外的部门、另外一个分支，调一些团队，做一些可能跟现在已经拥有的业务其实是有矛盾的，不妨尝试，因为你主动放弃不做，市场上的对手就一定会做，这还不如自己先试一下
。
每一个身处互联网行业的人都会有一种巨大的危机感——这里产品和用户需求变化之快，对研发技术能力的依赖之深，都是史无前例的。这里没有侥幸，没有永远的第一，甚至也都没有对错，只要用户没兴趣了，你就会被淘汰掉，这是互联网行业的残酷。
有时候，各个行业都搞不清楚到底哪一个会冒出来。越来越看不懂年轻人的喜好，这是自己最大的担忧。
3
步步高集团董事长、著名投资家 段永平先生
段永平：企业若想基业长青，先从这9个企业文化的构建法则开始
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内容摘要：
构建企业文化的第二点是要遵循「道」与「术」。
我认为，
所谓的「道」就是Do right things，也就是做正确的事；「术」则是Do things right
，也就是把事情做正确。
这两者是什么关系呢？
我觉得「道」应该先于「术」，因为只要方向正确，即使采用的方法笨一点也只是走的慢一点，并不会走错路
。
在我看来，许多企业做不好往往是犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。
我发现，很多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋并不好做。因为自己开发全新的产品非常不容易，需要培育市场、教育消费者，整个过程极其缓慢且代价十分昂贵，多数企业的实力都很难担负起这个使命。
所以，我们要做的就是开发产品前一定要先看看市场，再看看竞争对手，当我们觉得自己有实力、有能力，并且可以打败竞争对手以后再进入，然后将它做到最好，树立起自己的品牌知名度和美誉度，争取到相应的市场份额。
4
东方富海董事长 陈玮先生
东方富海 · 陈玮：从业17年来，判断项目我会用的9种尽调方法和5类数据
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内容摘要：
对项目企业真实经营情况进行判断，可以利用那些经过第三方验证的「硬数据」，这些信息对审计来说可能不是很重要，但对投资人判断企业投资价值有着不小的参考意义。我常用的「硬数据」有这5类：
1）通过工资表判断企业的人才竞争优势
。
将项目企业的员工薪酬与行业平均工资水平比较一下，可以看出其吸引人才的能力。
2）通过水电费、运费单判断企业的生产、销售能力
。
对于制造型企业，水电费和运费是甄别其生产规模、产能、销售能力的试剂，有时对判断企业的真实生产和销售情况比从营销入手更为有用和可靠。
3）通过银行借款判断企业的诚信度和财务弹性
。
企业如果对自己的发展有信心，其融资的首选一般是债务融资。因此，在企业有可抵押资产的情况下不选择银行融资是需要关注的，反过来，如果银行给予信用借款，那对企业素质的评价就可以加分。
4）通过供应商账期判断企业的行业竞争力
。
账期跟产业链地位有关系，跟项目企业本身也有关系，供应商会比较了解下游的客户，如果给予的账期高于或低于行业水平，都需要关注。
5）通过纳税判断企业的盈利能力
。
一般情况下，没有一个企业会在没有销售或利润的情况下去缴税，因此，完税证明是判断企业销售和利润最直接的方法。
5
复星集团董事长 郭广昌先生
郭广昌：你最真诚相信的东西，往往最有力量
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内容摘要：
做企业做到现在，自己越来越感觉人是需要相信一点什么的。
人在面对未来时并不能看得很清晰，企业家在追求「商业真理」的过程中，也永远要习惯自己孤独地去做决策
。
这时候企业家最重要的是不能失去自己的方向，那么企业家该怎么做？该怎么样抵挡诱惑、克服贪婪与恐惧？说到底你心里一定要有自己的价值观，一定要相信点什么。
你最真诚相信的东西，往往最有力量
。
现在有些人很忙，但当你忙的事是与社会进步背道而驰的，那有什么价值呢
？
当然，这里面有一个社会机制的问题：一个好的社会机制能让每个个体实现价值最大化的同时也能实现社会最大化；一个不好的社会机制是一些人为了自己的利益价值最大化，却破坏了社会价值最大化。
我相信我们的社会会形成良性的机制，我相信自己企业的价值观和社会的价值观是一致的。企业家做的每一个商业决定都要创造价值，而不是毁灭价值。
6
网易公司首席执行官、天使投资人 丁磊先生
丁磊：求快是创业者的思维误区，过于强调时间窗口也是一个伪命题
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内容摘要：
我的互联网思维中「快」不是特别重要的，精益求精、打造极佳的用户体验，这才是最重要的，你根本不要看竞争对手怎么样，因为竞争对手犯错误的时间还有一大把，不要因为追求速度，最后把自己搞死了
。
求快的创业者最根本的思维误区是怕错过时间窗口，但我觉得过于强调时间窗口都是一个伪命题。比如新浪在PC端新闻做得好，可是我们在移动端通过不同时段的推送赶超了；2007年苹果做手机，早在1993年诺基亚和摩托罗拉就已经在做手机了，但你会觉得乔布斯当时没有机会了吗？实际上，他最后开创了一个智能手机的时代，所以机会是随时都存在的。
一定要做正确的事情，这个在网易叫战略。
战略要正确，动作可以慢，看准了再跟上去，这样风险反而还比较小，这样别人犯过的错误你可能就不会再犯了
。
我们现在在制定营销战略的时候，都首先看我们的竞争对手在干什么，他们做完了，我们把他们的问题全都找出来，这样我们就不再犯了，少走很多弯路。
当然，一些事情能成功，真是天时地利人和，你说有运气成分，但这肯定也是在交了无数的学费之后，才明白下次我干这件事要如何才能避免掉入一些坑当中。
7
华住酒店集团创始人兼董事长、天使投资人 季琦先生
季琦：我要过自己想过的生活，不以物喜，不为名累
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内容摘要：
我经历过的三家企业有许多共同点。
第一个特点，实际商业模型和最初融资的不完全一样
。
携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
这过程中关键的是创业团队要有变通的能力，不断摸索和创新。
如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来
，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业。
第二个特点、基本上这三家企业都在三年左右就已经成型了
。
携程1999-2002，如家从2003-2005，汉庭从2007到2010。
就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。
中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大
。
这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，没有能够在三年左右的时间脱颖而出，就容易混杂在一群同质的企业里，平庸下去。
第三个特点、都经历过一次重大的考验
。
携程经历过互联网泡沫，如家经历过非典时期，汉庭碰上了金融危机，而我也同意危机往往是企业的催化剂：
因为碰到危机，内部为了应对危机，企业需要将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大
。
危机反而成为了我们成长的动力。就像高尔基的《海燕》里所说：让暴风雨来得更猛烈些吧！
8
去哪儿创始人、斑马投资创始合伙人 庄辰超先生
庄辰超：回顾去哪儿的这些年，最让我骄傲的是收获了这9点管理心得
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价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。
在发动价格战以前你要想得很清楚：
1）你的战略目标是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后怎样锁资源
；
2）如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了
，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住；
3）要想清楚回程船票在哪里
。
开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候你要想明白，还需要有一个退出计划。
比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。
很多公司扩张期最后死了，就是因为光顾了市场份额，没注意锁资源，没有退出策略。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要一停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打价格战要打到什么地步呢？就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一点浪费都不能有。
9
红杉资本全球执行合伙人 沈南鹏先生
红杉资本 · 沈南鹏：技术壁垒才是创业者的护城河，资本并不是
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内容摘要：
在中国看到在很多的行业当中，有直接两到四家公司在竞争，甚至在O2O行业里面看到多家企业非常直接竞争瓜分市场。在美国，为什么没有创业者模仿这些领先的企业，明明知道这个市场很大，去市场分一杯羹？
一个公司当你的产品发布以后，在180天以内因为你的竞争对手还没来得及反应，你很快建立自己的口碑和用户基础，于是在那个行业当中，竞争对手已经很难赶超了
。
当然180天现象的背后是什么？首先产品必须是原创的，必须是那个创业者根据市场自己的独特理解，产生具有市场非常差异化产品和应用，这些产品和应用是今天大公司还没有想到的
。
过去的几年，随着移动互联网的兴起后，创业的壁垒大大的下降，今天我们看到的确实是一种全民创业的可能。每个人都可以建立一个APP，来解决某一批人群的需求，这不应该互联网创业的全部。从全世界范围看，创新创业应该是不仅仅拘泥于本国市场的消费需求更多的是在技术创新带来的突破。
10
原乐百氏创始人、今日投资董事长 何伯权先生
何伯权：16年前我卖掉了乐百氏，现在想和你谈谈失败和放弃
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真正做到百年品牌的企业也屈指可数，同仁堂、全聚德、茅台，这些企业能存活到今天，主要是占尽历史机缘。国外的品牌像现在可口可乐是谁的？与创始人没有关系，苹果再过20年，与乔布斯有多少关系？
企业做百年，主要是一个机制，交给谁让企业更有生命力，才是最重要的。对于个人来说，企业只是人生的一个阶段，不是人生的唯一
。
创业者一般都信心十足地说我的产品对消费者的好处是什么，其实你更应该关注的是用什么方法将这种利益传达给你的消费者
。
现在花钱最多的就是将你这个信息告诉消费者，让你的目标消费者知道，这个成本还是最高的，如今是一个信息爆炸的时代，大家每天接受的信息非常多，怎样将你的利益点能够传播出去，值得每一位创业者思考。
那么如果失败了怎么办？那就在适当的时候学会放弃，然后重新飞翔
。
放弃和坚持哪一个更容易？我觉得放弃有时候比坚持还要难，而且还要重要。
首先，放弃需要审时度势
。
我们要考虑，现在是不是需要改变，人要改变是最难的。其实每一个创业者都经历过很黑暗甚至快要死去的过程，而且只要你继续在做企业这条路都会面临这些难题。
我们每个人经常面对的压力就是我没有做好，我失败了，我怎么去面对失败，这是一个心理问题，压力非常的大。为什么很多人认为自己很失败或者做得不好，
人都是这样，你每个阶段都会看到比你更高更有能力更有成就的人，你没有到某个阶段就看不到
。
其次，放弃往往意味着承认失败。你决定放弃的时候就需要承认自己的失败，这是需要勇气的。同时，放弃也需要有一种收拾残局的能力
。
中国许多企业家以为，企业赚钱就是唯一的目的，根本上没有生活。一些人认为，一个企业做大之后，还可以解决就业，但事实上一个企业的成功往往背后是「白骨累累」。
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