这两年经济增速下行，“增长”一词被提及得更加频繁，增长与利润被视为企业穿越周期的两大抓手。但对于大多数企业来说，越想达到增长目标时反而越难获得增长，由此陷入到增长的怪圈。
而易点云作为港股上市、中国最大的办公IT综合解决方案供应商，在今年一季度，客户数量、在服务设备数量分别增长8.1%和12.5%，均突破了新高，核心客户留存率也持续高达85%。今年上半年的增长势头更是喜人。
易点云在国内率先采用“一台起用，免保证金，随用随还，灵活适配”的服务模式，帮助企业顺利实现低成本数字化转型。目前，易点云累计服务过5万家大中小企业，在订阅设备超130万台，于2023年5月在港股上市成为“办公云第一股”。
在目前各企业普遍面临“增长难”的大环境下，易点云还能实现逆势增长，必然在增长方面有很多值得借鉴的经验。而背后的操盘手纪鹏程，8年即将易点云业务做上市，其对增长问题不仅有深刻认知，也有丰富的实践方法论。
最近，我跟易点云CEO纪鹏程探讨了企业增长的话题。
纪鹏程不仅谈了增长的一系列方法，更强调了增长背后的人的作用。他认为，增长既是一种能力，更是一种心力。
在充满巨大不确定性的当下，企业变得比前些年更重视增长问题，因为想要穿越周期就要求企业增长和利润两手抓。
如果只看当下，可能企业会更重视利润，但如果只有利润没有增长，一般来讲企业是没有未来的，大多数企业走下坡路往往就是从增长停滞开始的。
所以如果一个企业重视未来，或者期待能成为一家伟大的企业，增长至少应该被放在跟利润同等重要的位置。
增长从底层逻辑来看，可以总结为两个重要因素：产品和信任。
最底层的一定是产品，如果产品不过关，解决不了客户的问题，也就谈不上增长。
第二是信任，产品之外存在一个更大区间，这个区间是用来给客户提供一种灰度的服务，因为在标准化的产品之外，还有大量的企业可以基于客户真实需求去努力的事，这种努力为企业赢得了信任，从而换来了稳定的增长。
比如，理论上我们只应该解决自己IT产品出现的问题，但是偶尔客户自己买的一两台电脑坏了，我们也给客户免费维修。当客户真正感觉你并不是基于利
益出发而是专注为他解决问题的时候，信任就在逐渐加深，此后我们再推出其他产品，客户往往会基于信任而持续选择。
另外，我觉得从长远来讲
，好的增长的核心是长期可持续。我觉得每个公司都有增长的机会，甚至投机也可能实现短期增长。
比如易点云发展到现在的规模，每天内部都会产生很多新想法，怎样识别和选择，就是看其是否能实现长期可持续增长。
当下做增长难度变大了，企业无法获得增长，员工的收入和发展空间就很有限，这时候员工的心态就会发生很大的变化。所以我认为在这个阶段如何把整个增长团队“能打仗，打胜仗”的精气神驱动出来，不断对抗组织的负能量就显得尤为重要。怎么在这个时间点去对抗由此产生的焦虑、失落，是能否实现增长的一个重要前提。
如果克服不了团队的急躁情绪，业绩就不会好，还会形成一个恶性循环，进入到一个螺旋下降的过程。
我相信大多数正在焦虑增长的老板对此都有很深刻的体悟，对增长了解得越多，越能深刻感受到，企业增长的问题，归根结底都是人的问题。
增长的重担
首先需要CEO来扛
CEO首先要确保企业在关键因素上不能有短板，像易点云的增长需要依靠三个支柱：销售、产品和组织。这三者是支撑企业增长的“铁三角”，少一个都不行。
其实很多公司的产品做得很不错，但很多年一直跑不出来，可能是因为创始人在销售、组织等领域不擅长。我接触到的绝大多数创始人要么是销售出身，要么是产品出身，要么是组织出身，这里很重要的一点是，你出身于其中一个领域，能否把另外两个补上。
有句话说“成功的企业总是相似的，失败的企业各有各的不同”，我觉得就是因为决定企业成功的关键因素中都不能有短板，除非一些超常规的组织。
除了不断给企业补短板，在企业的初创期、开拓期、增长期，企业增长面临不同的难点和重点，CEO扮演的角色也不同。
在初创期，主要考验公司的商业模式是否可行，这是决定增长的基因。CEO基本都是一肩挑的，会扮演很多角色，比如产品肯定是CEO想出来的，创业不能靠别人想。
这个阶段公司没有太多资源，一下子请来一些牛人也不现实，招聘来的员工主要偏重于执行，这时候CEO不能太把自己当老板，得去一线打仗。
在开拓期，需要更科学、系统的方法来管理团队和业务，实现业务的规模化复制。
这时候CEO开始去市场上招募各种有能力的总监，这是开拓期的核心。这个时期的老板还很难有自己比较成熟的培养人的能力。
因为大量的人才都是招募来的，所以创始人依然要在一线，重点关注招募来的管理者跟团队的融合，另外考察他们是否勤奋、努力，以及能否胜任。
其实我最近半年感触最深的是成熟期企业的增长。企业发展到什么阶段才算是成熟了呢？
以前我对成熟期的定义可能是根据产品的成熟，或者在主营业务上有更大的突破以及设立一些新的BU等进行判断。但
我现在更多的感受其实来自于人，我认为当一个组织的内生人才产出机制成熟的时候，才算是公司的成熟期。
比如像今天的易点云，核心高层基本都是易点云自己培养出来的，很多都是作为应届毕业生来到易点云，从一开始的基层员工，经过几次晋升后成为总监，他们的核心成长阶段都在这家公司，这就叫“内生性人才”。
但如果核心人才不是来自于组织内部，其实很难实现主营业务的突破还有企业增长，这些突破和增长只是现象，人才产出机制才是背后的关键。
公司进入成熟期，CEO还要及时发现并纠正增长中出现的各种问题，引导团队开好定期举行的月度和年度战略会议。
易点云内部一直强调一个观念“产品问题看客户，组织问题问员工”。
关于产品问题看客户。我经常陪同销售团队进行客户拜访，每个月抽半天“陪访”，了解客户的反馈和需求。
我会在当天随机挑选销售，陪着他一起访客，能够真实地看到他们的销售计划，判断员工的销售水平，观察客户的反映、调研客户满意度，这样公司暴露出的增长问题很容易就看出来了。
这些都需要企业一号位自己很熟悉业务，从产品、销售策略和销售管理都要知道大家能做到什么程度，制定切实可行的策略。
如果不了解业务，可能会一味追求更多，什么都做，也无法确定当前增长所面临的问题，更无法确定实现目标需要采取哪些方式，需要投入多少资源，需要付出怎样的代价，那就容易把团队带崩。
企业一号位不仅要懂业务，也要懂组织、懂人性。这两年随着易点云进入到成熟期，在增长团队的组织管理上我有两点想分享：
一是信任链的建立；二是前面提到的，对抗组织的负能量。
很多企业一号位有时候觉得自己公司的产品负责人、增长负责人、组织负责人、财务负责人等总监都是很不错的，但是他们互相之间可能并不太认可，这其实是核心高管之间的互相信任问题。
我认为这也是成熟期的增长团队需要解决的一个问题，这个问题其实在成长期最痛苦。
易点云在成长期曾请来过在腾讯、阿里、富士康、工商银行、联想等大公司担任过高管的管理者，但他们往往带有很浓厚的原有企业的文化和风格，即便同在易点云看起来也不像一个公司的，这些来自不同组织的管理风格揉在一起就变得很混乱，彼此之间也很难建立信任。
但现在就好很多了，现在的核心高管基本都是易点云内部成长起来的，价值观相似，都对组织有着较强的认同感和忠诚度，中间也共事过无数次，更容易互相信任。
所以信任链的建立其实是成长期最难的问题，成长期的高管离职我觉得主要有两个原因，一是跟老板之间的信任感没有建立起来，二是跟同事之间没有互相信任。他们往往带有很强的原来组织的信念，无法放弃原有的风格和观念，新的没建立起来，老的又放不掉，存在很大冲突就容易离职。
今天对易点云来说，一是已经建立起CEO和直属下级之间的信任，我和我的核心高管都是我带出来的，讨论和争论是很正常的，但存在最基础的信任。
二是高管之间如何互相信任。我觉得还是需要建立更多的他们之间的互相交流的体系。这也就是为什么我们现在开始创造跑步、骑行、徒步这些团建场景，就是让大家在非工作场景下能够互相融合和交流，这很重要。
比如我们公司的高管A，既信任CEO 的能力，也信任CEO的人品，如果A和B都信任CEO的眼光，那A和B之间就会有七八成互信的基础，也就是说，我是其中的一个纽带。
但原来公司成长期是没有这个纽带的，那时外来的高管可能觉得现在的老板不太行，质疑老板的能力和看人眼光，就更不会信任老板看中的其他人。
而今天我和核心高管之间的这条线已经建立起来了，就解决了组织的底层问题。
过去这一两年易点云整个组织管理的变化很大，就是为了增强CEO和基层之间互相的认可。
不管任何时候，要让增长团队保持战斗力，我的经验是需要一些拉力和推力。
拉力是由公司一号位或者团队负责人来做的，要及时站出来引领整个团队，以身作则。公司一号位和各团队负责人首先得有信心，没有他们都没有信心，抓增长是没有意义的。
一方面要让大家不要被悲观情绪影响，另一方面是推动大家，逐渐提高团队
做好以后的收益。
目标和激励之间差异值不要定得过
高，比如说今天做到100分才发激励，这样发再多大家也会觉得拿不到。那就可以先把10分定为目标，做到了之后再来个20分，逐渐提高，每个阶段对应着不同激励。
在具体业务上也要去激发大家，比如易点云的业务触及那么多城市，我会亲自下场跟一群人把某项业务做出来，重点抓那么几个组织，如果这几个组织做成了，大多数人就也会认为能做成。
创始人是“因为相信，所以看见”，必须是最先乐观的那个人。其他人大多是“因为看见，所以相信”。
如果几个高速增长的城市被打造出来了，其他城市做起来就也没那么难了。
