博物馆策展——在规划、开发和创新体验设计上的合作及其行动步骤

设立倡导岗位：一种团队创新的策略

在本文中，我们将尝试去阐述展览团队最重要的任务，以便为观众、策展团队和机构提供最佳服务，并促使考虑展览参与者在这些任务中承担的角色。

本文关注的是，任何展览团队为了创造模范产品而必须执行更高层次的目标。我们将对作为倡导岗位需承担的责任进行讨论，这些责任必须贯彻到所有团队成员中，而并非是被分配至传统的员工岗位。

每个团队所需的五种倡导

根据项目的规模、预算和背景，可能会有许多人参与展览的开发、设计和制作，但我们建议在团队成员中只有五大主要领域或五种倡导需要被体现： 展览机构的倡导、 展览主题的倡导 、 访客体验的倡导、 设计（实体和感官）的倡导、 项目和团队的倡导。

通常情况下，这些倡导中每一项都由团队中的一个人承担，但在较小的机构中，一个人可能需要承担不止一个角色，而在具有较大项目的大型机构中，可能会有许多人从特定倡导的角度出发来工作。

以下是每种倡导者的定义，角色的职责以及其发挥作用所需的技能。

展览机构的倡导者提供了项目启动的方法，该倡导者清楚地知道项目如何能具有更广泛的适应性，知道为何机构这样做很重要。此人还应该为项目提供最终的审核——代表机构向公众做出它“足够好”或者“不够好”的判断——并且能在团队发展中出现任何无法解决的问题时扮演仲裁人的角色。换句话，此人代表机构，是策展方的客户，因此对机构负有最终责任。

在大中型机构中，客户角色通常由馆长、部门经理或者副理事长充当，他们在组织内部拥有足够的权利：设想项目如何促进机构目标的实现，整合项目实施所需资源，将想法向理事会或其他高层汇报，为项目寻找资金等。在较小的机构中，这个人可能仍然是馆长，但是在该角色中，他（她）也可能正在执行一些我们稍后将要描述的其他任务。无论何种情景，这个人可能不是最初提出项目想法的人，但是他或她将认识到这个想法的价值，并在机构内创造局面，使之顺利通过。

这一角色所需的技能包括战略思想、管理能力、说服力、批判性思维和清晰的思想及表达。这位倡导者不仅需要能够识别和鼓励有用的想法，组织有用的资源，通常还需要招揽更多的人参与到这项事业中。

有时，机构会把客户的权力交予某类“展览委员会”，而非单个人手中。这种决定通常有很好的理由，但它往往并非最佳方式，因为其分散了倡导者的权力，模糊了权威和责任边界。使用这种方式很难保证清晰度，但清晰度却是优秀客户的标志。

当我们开始谈论主题的倡导者时，首先想到的是找到头衔为“策展人”的人，不过这并非考虑这件事的唯一方式。我们需要这样的人（或一群人）：他/她能够将对主题的热情带到过程中并且能够将热情传递给团队其他成员，因而最终传递给访客。该倡导者应该能够从学术角度确定主题最重要的方面，并帮助团队确定最重要的信息并删除无关紧要的内容。

有些项目可能要求主题倡导者去做原创性研究，这些人可能在研究那个领域之初并非专家，但是他们具备高超的研究技能，并且也知道如何去寻找能够审核信息和提供建议的专家。最重要的是，主题倡导者必须能够确保所呈现内容的准确性。

“策展人”

“策展人”的具体概念，在历史上与图书馆、档案馆的管理人一职有关，并且由此产生出物件藏品“保管人”的概念。直到今天，该术语仍然在某些机构使用。保管人高水平的主题专业知识不但与他或她的教育和经历有关，还与其对藏品的熟悉程度有关。

在美国，术语“策展人”比“保管人”更常被用来形容拥有最高水平的主题专业知识的人。然而，事实是在许多博物馆里，即使有收藏，也没有“策展人”这样的职位。即使这样的职位确实存在，我们可能仍然希望从机构外部获得关于我们所选主题的意见。

访客体验的倡导者是一个相对较新的想法，他/她会深入思考访客将会获得哪种体验，并为这种体验设定认知和情感目标。

当这种倡导者作为一个特定的角色时，通常被称作展览开发者，也可能被叫做阐释规划者，亦或唤作教育者。访客倡导者这一概念的提出归功于20世纪60年代时任波士顿儿童博物馆馆长的迈克尔•斯波克。他为“火炬手”这一特定项目发明了“活动开发者”的头衔，“活动开发者”可以围绕该愿景组建团队并整合资源。在最早的访客体验形式的开发中，开发者要对展览项目有关的一切负责。别的博物馆创造出了观众体验的其他形式。

访客体验的倡导可能会与其他倡导产生显著的重叠。事实上，当那些最关心内容和实体设计的团队成员真正关注访客问题时，访客倡导者的工作就变得容易多了，并且可能变得更技术性。

或许所有这些倡导中最直观的倡导是实体和感官设计。这种倡导要关注空间设计如何用来支持和提升访客的整体认知、情感和体验目标。

设计倡导者需要在特定领域接受过培训，如建筑、工业设计、平面设计、舞台设计或相关领域。像访客倡导者一样，他们可能不得不积极追求那些策划经典展览所需的特定领域的技能和知识。

在我们所描述的所有倡导岗位中，最有可能聘用外部人士的就是设计倡导者。人员外聘通常是因为该机构内部不具备能力，因为它根本没有设计功能，或者因为设计师无法处理分配给他／她的所有工作。无论是什么原因，机构必须非常清楚它们正寻求的是什么，这一点很重要。

这个角色最常被赋予“项目经理”的头衔，也可能被称为 “项目管理员”“经纪人”，甚至是某类“助手”等。这里所需的技能包：规划和推进，这两方面需要通过高度合作的方来着手处理，以便取得成功。它们涉及日程表、算，以及团队及其流程的整体健康状况。

规划任务包括：创建一份总体日程表，为审核批准规划系统和进度，尤其对于大型项目，为特的产品创建更为详细的日程表，该表会经过很多的讨论并被执行。

推进任务可能更为棘手。因此，这个倡导者必须足够干练，能够让大家接受商定的任务；足够机敏，可以在失败时找出问题；足够熟练，可以让其他人一起来解决问题。

另一个重要的规划部分是预算。预算可能是事先定好的，只需要置于系统中并予以跟踪，也可能是易变的，需要不停地在评估和分配方面做工作。棘手的预算意外需要灵活、创新地加以解决，必要的削减和妥协需要有一位冷静的协调者。

功效评估

但是最重要的是，必须有人站在制高点把控全局，或者有效评估流程的健康状况。

● 会议是否富有成效？

● 团队成员是否都了解情况？

● 是否有必备资料和项目决策在团队内外适当传播的流程？

● 高层领导是否感到他们在“圈内”？

● 博物馆的其他部门是否在合适的时间有效参与到项目中？

● 团队成员是否都做好了本职工作，每个人，或多或少，相处融洽？

项目倡导者必须是最终的推动者，促进每个人发挥自己的优势，温柔地将人们拉出他们的舒适区，以充分发挥所有团队成员的作用。