10个月时间，CMO如何挽救这家破产的电商巨头？

巨头陨落

1999年 ，25岁的格雷格.赛尔克（Greg Selkoe）还没有意识到，自己即将改变美国的潮流产业。

这个患有多动症、爱好街舞和涂鸦的小伙子生活并不如意，在大学里主修了非常冷门的人类学专业，还跟父母住在波士顿的房子里【1】。

这一年，互联网泡沫空前繁荣，他突然意识到自己该做点什么了。于是，他拉上自己的小伙伴，在家中的地下室成立了一个电商平台： karmaloop.com。

格雷格的初衷很简单： 提供一个便捷的通道，让所有年轻人都可以买到非常酷的衣服 – 即使身边没有潮牌店，也可以从网上订购。 那个时候，“从网站上买东西”还是一件比较罕见的事。格雷格的商业模式也很简单，从当地采购街头潮流服饰（streetwear），把资料挂到网站上，然后邮寄给下单的客户【2】。

（Karmaloop创始人格雷格.赛尔克）

没想到，这生意一干就是4年 – 直到29岁，他还跟妻子在地下室发货。不过，长期对“边缘文化”的推崇，让Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里声名鹊起。

Karmaloop不断壮大，在2007年进入了鼎盛时期，每年的营收都是成倍增长，连嘻哈巨星Kanye West都为其站台点赞。

2013年 ，Karmaloop终于登上顶峰 – 营业额突破1.27亿美金，远远甩开其它潮牌电商，稳居行业第一，成为了美国最大的潮牌经销平台。 2014年，Karmaloop更是在“互联网零售500强”中排名134位。 但是，看似一片繁荣的背后，却是1亿美元的银行债务【3】。

（Karmaloop官网）

Karmaloop的街头王国已经显现出崩塌的预兆。 从2008年起，从来没有接受过风投的格雷格获得了Comvest等私募机构一大笔融资，有了花不完的钱。

被荣誉冲昏头脑的格雷格开始大肆扩张，先后建立了PLNDR（快闪电商）、Brick Harbor（滑板电商）、MissKL（女性高端潮牌）、Boylston Trading Co（男性高端潮牌）等独立的Niche站。

更让人无法理解的是，他不顾高管们的反对，筹划了一档名为KarmaloopTV的电视节目，进一步强化自己在潮流界的地位【3】。

另一方面，公司推崇张扬的嘻哈文化，所以允许员工在办公室喝酒、放音乐、养狗。但糟糕的是，这最后演变成大家经常开派对，吸大麻，在办公桌上啪啪啪 – 作为CEO，格雷格却毫不知情。

慢慢的，公司赚钱的速度已经远远赶不上烧钱的速度了。 结果，Karmaloop所有扩张计划均以失败而告终，仅KarmaloopTV就烧掉了1400万美金，节目竟然没上线过。 太平盛世下混乱的员工管理，也让公司经不起逆境的考验。

投资人逐渐对Karmaloop丧失了信心，公司没有了新的资金。为了偿还贷款，Karmaloop不得不采取大降价策略以清理库存，很多高端品牌经常能看到40%以上的折扣！

不料，这次壮士断臂不仅没有挽回收入，还激起了众多品牌商的不满，纷纷撤出Karmaloop。

2014年末 ，Karmaloop背水一战，决定采用成本更低的Drop-shipping模式（即直发模式，自己不囤货，顾客下单后由品牌商直接发货）。理论上，这种模式有很大希望挽回败局，扭亏为盈。 万万没想到，由于客服和物流跟不上，顾客们经常收不到货，退不了款。 这下可好了，老客户们大失所望，骂声一片，Karmaloop把客户和商家两头都得罪了一遍。

2015年 ，局面彻底失控，Karmaloop的营业额缩水到原来的一半。

一切挽救行动均宣告失败，曾经放出消息要收购Karmaloop的Kanye West也没了声音。 格雷格的雄心壮志不得不画上句号 –Karmaloop正式宣告破产。 Karmaloop也由此获得了一个十分尴尬的“殊荣”：美国历史上第一大破产电商【3】，仅是欠供应商的货款就高达1900万美元！格雷格本人也因欠款500万美元，至今官司缠身。

最终 ，投资过Karmaloop的私募机构Comvest花费1300万美元，买下了这个烂摊子 – 昔日的巨头被迫以一个月的营业额把自己卖了！

新官上任

Comvest接手后， 第一件事就是踢掉格雷格这个CEO，并迅速邀请了时尚行业资深人士赛斯.哈勃（Seth Haber）掌管公司大权。 但是，作为一家电商公司，营销的重要性自然不用多说 –Karmaloop需要一名给力的CMO，帮助他们穿过泥泞。

很快，Comvest物色到了绝佳人选： 今天故事的主角杜鲁.萨诺科齐（Drew Sanocki）。 他在电商零售行业也是一位传奇人物：

2003年 ，杜鲁成立了自己的平台Design Public，以纯Dropship的形式出售高档家具，并在第一年就做到了百万美金的营收。

2011年 ，当Karmaloop还在茁壮成长的时候，杜鲁就将自己的公司高价卖给了一家私募公司。从此之后，财务自由的他决定退居二线，成为了一家私募的合伙人 – 主要负责评估零售电商项目，以及投后顾问。

他对零售业营销有着深刻的见解。在Design Public成立之初，他就 敏锐地意识到搜索引擎将成为互联网流量的入口，着手打造了一套自动化的SEO体系，成功抢占先机。 面对竞争对手的追击，他竟然雇了一名喜剧作家为自己的产品撰写说明书 – 每篇出价高达数百美金！这些高质量的内容打的同行们措手不及【4】。

在Comvest的盛情邀请下，杜鲁决定接受这个挑战- 临危受命，出任Karmaloop的CMO。

Karmaloop一直拥有着顶尖的营销能力。10年前，在“增长黑客”这个概念还未诞生，格雷格就开始尝试 “0成本指数增长” 的策略。

那时纸媒还占据着市场的话语权，而Karmaloop却创作了大量街头艺术家、嘻哈音乐人的专访，并 通过博客、邮件推送等方式进行分发，几乎没有花钱就获得了大量用户，营收直线上升。

但是，杜鲁开始着手公司业务时，Karmaloop每个月正在流失近百万美金 。

（Karmaloop的流量和营收曲线急剧下滑【5】）

他发现，公司遭遇困境的主要原因就是错误地理解了“增长黑客”的体系： 只关注用户获取，而不重视留存和变现 – 大批的用户点水而过，没有给公司创造任何价值。

2008年 拿了一大笔投资之后，VC急切渴望看到成绩。因此，格雷格决定抄捷径： 花钱买流量 。正如前文提到的，不论是做电视节目还是开设新的分支品牌，都是为了 占据流量入口 。

除此之外，Karmaloop还投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、线下店、纸媒等等。这个时候，没人意识到虚荣的流量其实未曾带来收入。

不过，由于用力过猛，钱都烧光了，公司开始负债。银行还在天天催着还钱，Karmaloop才被迫想办法提升留存，促进变现。

但是，心急的格雷格干脆一刀切：使用打折促销作为激活用户的手段，直接推动留存和变现。 这其实是完全错误的，因为用打折的方式吸引的用户必然是消费能力不高、生命周期价值很低。 这让本来就不理想的留存率进一步恶化，获得的营收根本抵不上广告投入，还把供应商得罪了。

最后 , 为了节约开支，提高变现环节的利润，Karmaloop才决定 采用Dropship直发模式 。不过，这也是反其道而行之 – 大批高价值的老客户流失，原本固定的收入来源也惨遭冲击。

这让Karmloop陷入了恶性循环 – 不断烧钱，低质量的新客户在增加，高质量的老客户在减少，越来越亏。

杜鲁意识到，要想扭转局势，就必须获取更多高价值的客户，并且留住他们，最终让他们带来足够的收入。

用户获取

面对一团乱麻，杜鲁遭遇的一个问题就是： 高价值的客户从哪里来？

很显然， 最实际的方案就是把之前的低价值用户转化为高价值用户 （或者说筛选出潜在的高价值用户）。为此，他尝试了自己践行多年的“拌网策略”【10】-这分为三个步骤：

杜鲁自己举过一个例子：

他每个周五都要去一家名叫Slow Burn的健身房锻炼身体 – 对于健身房来说，他就是理想客户， “每周五都来健身”就是所谓的标准模型。 但是，过了几个月，他不想去了。

可能的原因有三个：

“停止去健身”就是所谓的偏差（拌网）。 Slow Burn注意到了这个情况，开始一系列营销活动：提醒他克制懒惰，并送了优惠券给他！ 他收到了优惠券，并为自己的懒惰感到惭愧，于是又重新回到了健身房 – 偏差就这样被纠正了。

从入职第一天起，他就花费了整整一个月去研究Karmaloop近10年的交易数据，并利用RFM模型进行了分析。按照他的理论， 首先要找出这些“高价值”的用户行为，然后不断鼓励这些行为，就可以把低价值的用户转化为高价值的用户。

他创建了两个简单的用户分层【6】：

杜鲁惊讶的发现 ，“鲸鱼”们只占了1.3%的访问量，却贡献了43%的收入！ 这些历史数据让Karmaloop的问题暴露无遗：鲦鱼太多而鲸鱼太少，所以才一直亏钱。

接下来，就是 寻找“鲸鱼”们的共性行为 了 – 他非常想知道这些高价值用户究竟花多久来完成第二次购买。杜鲁用两个简单的步骤分析近期订单数据：

分析结果如下图， 绿色的条 即是杜鲁想要观察的指标。

(X轴代表间隔时长，

Y周代表该有多少用户花费了这个间隔去复购)

他发现， 80%的情况下，如果一个用户要下单两次，他们都会在第一个订单之后的30天内完成第二单。

没错，这就是杜鲁找到的“拌网“ – 大多数“鲦鱼”并不会在30天的周期内产生复购行为。 前面的数据分析表明，如果一个用户在第一天下了单，但后续的30天内没有下第二单，那他就越来越不可能成为“鲸鱼”了。但是，如果他们在30内下了单（符合理想用户行为），那就有很大机会成为“鲸鱼”。

Karmaloop需要做的就是使用合理的营销方式与这些”鲦鱼“用户层进行沟通 ，引导他们在30天下第二个订单，逐步让他们转变为“鲸鱼”。

根据上一步的分析，他制定了两种营销策略：

看到这里，大家不难理解为何Karmaloop为何会亏损了： 既然30天之内用户有很大概率会复购，那为何还要给他们优惠呢？ 不重视精细化运营的代价是惨重的。

作为CMO，杜鲁的第一项行动就是 不再给30天周期内的用户发送优惠券。 另一方面，超过30天后，用户复购的几率依旧随着时间的延长而衰减。因此，杜鲁给优惠券设定了一个梯度 – 间隔时间越长，优惠额度越大。