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10个月时间,CMO如何挽救这家破产的电商巨头?

增长黑盒Growthbox  · 公众号  ·  · 2019-03-14 16:17

正文

增长黑盒备用号,欢迎关注~

大号出现了一些小意外被屏蔽,感谢各位朋友关心~


为了以防万一,我们新建了两个公众号,一个是【增长社区】,另一个是本号【增长黑盒Growthbox】备用,欢迎大家关注!


虽然我们的一些旧文在网站都由备份,但还是有朋友反馈在微信看体验比较好。所以挑了几篇比较经典的旧文,陆续在公众号重新发一遍,大家也可以借此机会重温一下~


(本文首发于2018-01-30)


很久没跟大家见面了,所以这次我来讲一个比较长的故事:美国潮牌电商巨头Karmaloop由于扩张过度,不幸破产。电商老将扛起CMO大旗,借助数据驱动实现了绝地逆转。现在,我们就一起来学习下失败的教训和增长的经验 —



1

巨头陨落


1999年 ,25岁的格雷格.赛尔克(Greg Selkoe)还没有意识到,自己即将改变美国的潮流产业。


这个患有多动症、爱好街舞和涂鸦的小伙子生活并不如意,在大学里主修了非常冷门的人类学专业,还跟父母住在波士顿的房子里【1】。


这一年,互联网泡沫空前繁荣,他突然意识到自己该做点什么了。于是,他拉上自己的小伙伴,在家中的地下室成立了一个电商平台: karmaloop.com。


格雷格的初衷很简单: 提供一个便捷的通道,让所有年轻人都可以买到非常酷的衣服 – 即使身边没有潮牌店,也可以从网上订购。 那个时候,“从网站上买东西”还是一件比较罕见的事。格雷格的商业模式也很简单,从当地采购街头潮流服饰(streetwear),把资料挂到网站上,然后邮寄给下单的客户【2】。


(Karmaloop创始人格雷格.赛尔克)


没想到,这生意一干就是4年 – 直到29岁,他还跟妻子在地下室发货。不过,长期对“边缘文化”的推崇,让Karmaloop在嘻哈、DJ、滑板等圈子里声名鹊起。


Karmaloop不断壮大,在2007年进入了鼎盛时期,每年的营收都是成倍增长,连嘻哈巨星Kanye West都为其站台点赞。


2013年 ,Karmaloop终于登上顶峰 – 营业额突破1.27亿美金,远远甩开其它潮牌电商,稳居行业第一,成为了美国最大的潮牌经销平台。 2014年,Karmaloop更是在“互联网零售500强”中排名134位。 但是,看似一片繁荣的背后,却是1亿美元的银行债务【3】。


(Karmaloop官网)


Karmaloop的街头王国已经显现出崩塌的预兆。 从2008年起,从来没有接受过风投的格雷格获得了Comvest等私募机构一大笔融资,有了花不完的钱。


被荣誉冲昏头脑的格雷格开始大肆扩张,先后建立了PLNDR(快闪电商)、Brick Harbor(滑板电商)、MissKL(女性高端潮牌)、Boylston Trading Co(男性高端潮牌)等独立的Niche站。


更让人无法理解的是,他不顾高管们的反对,筹划了一档名为KarmaloopTV的电视节目,进一步强化自己在潮流界的地位【3】。


另一方面,公司推崇张扬的嘻哈文化,所以允许员工在办公室喝酒、放音乐、养狗。但糟糕的是,这最后演变成大家经常开派对,吸大麻,在办公桌上啪啪啪 – 作为CEO,格雷格却毫不知情。


慢慢的,公司赚钱的速度已经远远赶不上烧钱的速度了。 结果,Karmaloop所有扩张计划均以失败而告终,仅KarmaloopTV就烧掉了1400万美金,节目竟然没上线过。 太平盛世下混乱的员工管理,也让公司经不起逆境的考验。


投资人逐渐对Karmaloop丧失了信心,公司没有了新的资金。为了偿还贷款,Karmaloop不得不采取大降价策略以清理库存,很多高端品牌经常能看到40%以上的折扣!


不料,这次壮士断臂不仅没有挽回收入,还激起了众多品牌商的不满,纷纷撤出Karmaloop。


2014年末 ,Karmaloop背水一战,决定采用成本更低的Drop-shipping模式(即直发模式,自己不囤货,顾客下单后由品牌商直接发货)。理论上,这种模式有很大希望挽回败局,扭亏为盈。 万万没想到,由于客服和物流跟不上,顾客们经常收不到货,退不了款。 这下可好了,老客户们大失所望,骂声一片,Karmaloop把客户和商家两头都得罪了一遍。


2015年 ,局面彻底失控,Karmaloop的营业额缩水到原来的一半。


一切挽救行动均宣告失败,曾经放出消息要收购Karmaloop的Kanye West也没了声音。 格雷格的雄心壮志不得不画上句号 –Karmaloop正式宣告破产。 Karmaloop也由此获得了一个十分尴尬的“殊荣”:美国历史上第一大破产电商【3】,仅是欠供应商的货款就高达1900万美元!格雷格本人也因欠款500万美元,至今官司缠身。


最终 ,投资过Karmaloop的私募机构Comvest花费1300万美元,买下了这个烂摊子 – 昔日的巨头被迫以一个月的营业额把自己卖了!


2

新官上任


Comvest接手后, 第一件事就是踢掉格雷格这个CEO,并迅速邀请了时尚行业资深人士赛斯.哈勃(Seth Haber)掌管公司大权。 但是,作为一家电商公司,营销的重要性自然不用多说 –Karmaloop需要一名给力的CMO,帮助他们穿过泥泞。


很快,Comvest物色到了绝佳人选: 今天故事的主角杜鲁.萨诺科齐(Drew Sanocki)。 他在电商零售行业也是一位传奇人物:


2003年 ,杜鲁成立了自己的平台Design Public,以纯Dropship的形式出售高档家具,并在第一年就做到了百万美金的营收。


2011年 ,当Karmaloop还在茁壮成长的时候,杜鲁就将自己的公司高价卖给了一家私募公司。从此之后,财务自由的他决定退居二线,成为了一家私募的合伙人 – 主要负责评估零售电商项目,以及投后顾问。

他对零售业营销有着深刻的见解。在Design Public成立之初,他就 敏锐地意识到搜索引擎将成为互联网流量的入口,着手打造了一套自动化的SEO体系,成功抢占先机。 面对竞争对手的追击,他竟然雇了一名喜剧作家为自己的产品撰写说明书 – 每篇出价高达数百美金!这些高质量的内容打的同行们措手不及【4】。


在Comvest的盛情邀请下,杜鲁决定接受这个挑战- 临危受命,出任Karmaloop的CMO。


Karmaloop一直拥有着顶尖的营销能力。10年前,在“增长黑客”这个概念还未诞生,格雷格就开始尝试 “0成本指数增长” 的策略。


那时纸媒还占据着市场的话语权,而Karmaloop却创作了大量街头艺术家、嘻哈音乐人的专访,并 通过博客、邮件推送等方式进行分发,几乎没有花钱就获得了大量用户,营收直线上升。


但是,杜鲁开始着手公司业务时,Karmaloop每个月正在流失近百万美金 。

(Karmaloop的流量和营收曲线急剧下滑【5】)


他发现,公司遭遇困境的主要原因就是错误地理解了“增长黑客”的体系: 只关注用户获取,而不重视留存和变现 – 大批的用户点水而过,没有给公司创造任何价值。


2008年 拿了一大笔投资之后,VC急切渴望看到成绩。因此,格雷格决定抄捷径: 花钱买流量 。正如前文提到的,不论是做电视节目还是开设新的分支品牌,都是为了 占据流量入口


除此之外,Karmaloop还投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、线下店、纸媒等等。这个时候,没人意识到虚荣的流量其实未曾带来收入。


不过,由于用力过猛,钱都烧光了,公司开始负债。银行还在天天催着还钱,Karmaloop才被迫想办法提升留存,促进变现。


但是,心急的格雷格干脆一刀切:使用打折促销作为激活用户的手段,直接推动留存和变现。 这其实是完全错误的,因为用打折的方式吸引的用户必然是消费能力不高、生命周期价值很低。 这让本来就不理想的留存率进一步恶化,获得的营收根本抵不上广告投入,还把供应商得罪了。



最后 , 为了节约开支,提高变现环节的利润,Karmaloop才决定 采用Dropship直发模式 。不过,这也是反其道而行之 – 大批高价值的老客户流失,原本固定的收入来源也惨遭冲击。


这让Karmloop陷入了恶性循环 – 不断烧钱,低质量的新客户在增加,高质量的老客户在减少,越来越亏。

杜鲁意识到,要想扭转局势,就必须获取更多高价值的客户,并且留住他们,最终让他们带来足够的收入。


3

用户获取


面对一团乱麻,杜鲁遭遇的一个问题就是: 高价值的客户从哪里来?


3.1.转化低价值用户

很显然, 最实际的方案就是把之前的低价值用户转化为高价值用户 (或者说筛选出潜在的高价值用户)。为此,他尝试了自己践行多年的“拌网策略”【10】-这分为三个步骤:


1.对高价值客户行为进行数据建模

2.找到实际数据与理想数据的偏差(即“拌网”)

3.集中营销工作的时间和精力,纠正这些偏差


杜鲁自己举过一个例子:

他每个周五都要去一家名叫Slow Burn的健身房锻炼身体 – 对于健身房来说,他就是理想客户, “每周五都来健身”就是所谓的标准模型。 但是,过了几个月,他不想去了。


可能的原因有三个:

1.自己找到了另一家更好的健身房

2.觉得价格太高了(可能性比较低)

3.自己变懒了(可能性比较高)


“停止去健身”就是所谓的偏差(拌网)。 Slow Burn注意到了这个情况,开始一系列营销活动:提醒他克制懒惰,并送了优惠券给他! 他收到了优惠券,并为自己的懒惰感到惭愧,于是又重新回到了健身房 – 偏差就这样被纠正了。



这个理论的核心就是,


公司不应该在所有用户上投入相同的营销成本,而是找到那些阻碍普通用户成为高价值用户的“拌网”,然后投入最大精力去解决这个障碍。



从入职第一天起,他就花费了整整一个月去研究Karmaloop近10年的交易数据,并利用RFM模型进行了分析。按照他的理论, 首先要找出这些“高价值”的用户行为,然后不断鼓励这些行为,就可以把低价值的用户转化为高价值的用户。


他创建了两个简单的用户分层【6】:


鲸鱼

多次复购,消费额高,很少退货


代表高价值、高LTV的用户层。



鲦鱼

仅购买一次,只买便宜的商品,

而且退货率高


代表低质量、低LTV的用户层,如果算上各种成本,这个分层其实在给公司亏钱。



杜鲁惊讶的发现 ,“鲸鱼”们只占了1.3%的访问量,却贡献了43%的收入! 这些历史数据让Karmaloop的问题暴露无遗:鲦鱼太多而鲸鱼太少,所以才一直亏钱。



接下来,就是 寻找“鲸鱼”们的共性行为 了 – 他非常想知道这些高价值用户究竟花多久来完成第二次购买。杜鲁用两个简单的步骤分析近期订单数据:


1.选中所有满足“鲸鱼”特征的用户

2.计算第一次和第二次购买之间平均间隔天数


分析结果如下图, 绿色的条 即是杜鲁想要观察的指标。

(X轴代表间隔时长,

Y周代表该有多少用户花费了这个间隔去复购)


他发现, 80%的情况下,如果一个用户要下单两次,他们都会在第一个订单之后的30天内完成第二单。


没错,这就是杜鲁找到的“拌网“ – 大多数“鲦鱼”并不会在30天的周期内产生复购行为。 前面的数据分析表明,如果一个用户在第一天下了单,但后续的30天内没有下第二单,那他就越来越不可能成为“鲸鱼”了。但是,如果他们在30内下了单(符合理想用户行为),那就有很大机会成为“鲸鱼”。


Karmaloop需要做的就是使用合理的营销方式与这些”鲦鱼“用户层进行沟通 ,引导他们在30天下第二个订单,逐步让他们转变为“鲸鱼”。



根据上一步的分析,他制定了两种营销策略:

1.在30天内 -> 用户有机会完成二次复购 ->给用户推销原价(高利润)的产品

2.在30天之后->用户越来越难完成二次复购->用大额优惠(低利润)刺激用户


看到这里,大家不难理解为何Karmaloop为何会亏损了: 既然30天之内用户有很大概率会复购,那为何还要给他们优惠呢? 不重视精细化运营的代价是惨重的。



作为CMO,杜鲁的第一项行动就是 不再给30天周期内的用户发送优惠券。 另一方面,超过30天后,用户复购的几率依旧随着时间的延长而衰减。因此,杜鲁给优惠券设定了一个梯度 – 间隔时间越长,优惠额度越大。


所以,完整的流程就是:







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