TOP20 | 一航局二公司：以考核为抓手推动项目管理提质增效

编者按：

一是聚焦关键少数。 根据项目专业、特点，以及在项目经济活动发挥作用的大小，将项目关键岗位的范围由项目经理、总工程师、商务经理“铁三角”扩大至领导班子成员，再扩大到物资部、计合部等重要部门负责人，分类分级确定每个项目经济目标的“责任担当体成员”，在制定项目亏损追责和创效奖励政策中予以重点倾斜，更加有效调动骨干人员积极性。 二是夯实责任主体。 关键岗位人员确定后，根据项目特点和职责分工进一步细分“责任担当体成员”经济责任的大小，并据此制定实施风险抵押金缴纳方案，持续细化分解责任，项目经理缴纳比例不低于其他班子成员平均值的2倍。 三是明晰考核目标。 将标后预算作为关键抓手，依托商务策划专家库，持续深化项目成本策划，推进技术经济双融合，对临时工程、保通导改、间接费、安全文明施工费等“跑冒”易漏点推行规模与费用双总控机制，明确建设形式标准；标后预算同步细化量价控制清单，并根据前期测算的成本、投标报价和项目策划的内容在策划后第一时间刚性下达，确保项目进场伊始有目标，更加有效地引导项目部降本增效。

一是抓实关键环节。 按照集团、一航局“强化标后预算预控效能”工作要求，优化“三价”对比机制，通过“指导价”“预算价”“控制价”三项价格，调整和细化标后预算清单，对分包、物资、设备等的价格进行拆分，在评审环节实现“三价”同一基准下的快速直观对比、冒高“熔断”，实现预期控本作用。搭建“采签结”管控机制，由二公司主导分包招采，推进分包单位跨项目横向流转，修订发布《分包招采、合同及结算业务办理工作指引》，进一步规范和提升“采签结”基础业务合规管控。推行“三量”对比机制，聚焦负面清单，推行业主计量量、分包合同量、结算量“三量对比”机制，瞄准不同分包管理模式下应扣未扣、应扣难扣问题的审核把关，借助项目管理系统推广契机，加快分包结算成本固化速度，进一步提升月清月结办理的精确性和办理效率。 二是强化过程纠偏。 以常态化项目经济督查为着力点，强化标后执行刚性，依托业财结合、多口径统计，深挖账外费用、成本等全方面数据。摸底项目预收预本与标后预算的偏差及项目真实成本，坚持“一项目一策”，分析盈亏原因，深挖二次经营空间，制定降本增效措施，及时实现过程考核纠偏，根据督查内容出具经济督查报告和风险揭示函，督查结果直接影响项目管理人员月度绩效总额。 三是推动颗粒归仓。 一方面，强化收尾项目提级管理，产值完成90%即纳入收尾管理，由二公司主要负责人和项目负责人签订《项目收尾目标绩效责任书》，压实收尾目标和责任。另一方面，加强收尾项目过程考核，降本增效与开源创效并重，集中优势力量提前介入收尾项目，策划三次经营，对收尾责任书中重点事项进行系统部署，实施滚动考核奖罚，激发项目主动担责意识，加快推进项目对上结算、对下成本关门，切实解决“光会干活、不会算账”的问题。

一是强化薪酬分配正向激励作用。 修订项目薪酬管理办法，提高效益收入的比例、降低固定收入的权重，体现“向价值创造者倾斜”导向。超利分成按照项目专业、难易程度确定不同的系数，按项目盈利高低划分不同的超利分享比例，最大程度激发员工创效活力。同时，超利分成的兑现与项目全生命周期管控要求相结合，在项目完成结算终审、资料归档、款项全部收回时全部发放，避免以往项目收尾责任不清、遗留问题多等弊病，真正做到全生命周期的闭环管控。2024年，同一项目中层副职绩效倍差达1.3 倍以上、同一职级员工绩效薪酬高平差达20%以上。 二是完善责任追究反向约束机制。 建立了以绩效考核、风险抵押金、收尾工作机制等为主的经济责任追究机制。利润指标占绩效考核权重40%以上，完不成目标的要扣罚绩效薪酬；明确只有当项目标后盈利时才能退还风险抵押金，项目亏损则按比例扣罚；无法按节点和指标要求完成责任目标则要触发处罚机制。同时制定实施《违规经营投资责任追究实施办法》，进一步细化不同经济损失的责任追究力度，在经济处罚的基础上，增加岗位调整和免职、降职等处罚措施，年内管理人员不胜任退出比例超过5%，有效压实项目挖潜增效的主动性和积极性，赋能企业提质增效、高质量发展。

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