我们习惯聚焦个体，忽略整体视角
我们平常的大部分学习，比如看书，不管是科学读物还是文学作品，关注点多为个体。探讨的基本都是，如何提升自己的知识储备或洞察力。
一些耳熟能详的畅销书，如《刻意练习》、《终身成长》，也都是从不同角度，着眼于个人能力如何慢慢获得提升。
但是，
过分聚集于个体，有可能忽视我们常说的整体视角。
比如，一位经验不太丰富的昆虫家，很可能采用观察个体蚂蚁的方法，来理解整个蚁群的状态。
然而，这位昆虫学家，也许一辈子研究下来，仍然对整个蚁群一无所知。因为蚁群是一个应急响应系统，它的整体大于部分之和。
而人类群体，也不乏类似的有趣现象。
感知盲点，指的是“一种当局者迷”的状态。
每个人都是通过参照框架，来感知和理解世界，但我们往往看不到自己的参照框架本身。
作家大卫·华莱士，2005年在美国肯扬学院的演讲上，提出了“感知盲点”。这场演讲，也被《时代》杂志誉为有史以来，最伟大的毕业演讲之一。
演讲一开始就讲述了“鱼缸”的例子。
两条小鱼，在水里游着，突然碰到一条从对面游来的老鱼，向他们点头问好：“早啊，小伙子们，水里怎么样？”
小鱼继续往前游了一会。其中一条终于忍不住了，他问另外一条：“水，是个什么玩意？”
读到这里，你可能会心一笑。但我们自己，有没有可能是那条小鱼？
一个人要想跳出自己的参照框架，是非常难的。
因为我们必须先看到事物的全貌，才可能理解它们。这就必须依赖于
拥有不同认知视角的人，通过互相帮助和互照镜子，来看清各自的盲点。
认知多样性：
看见正在发生的未来
认知多样性，在几百年前，可能并不重要，因为我们面临的问题往往是线性的、单一的。
但在今天，在这个VUCA时代，我们面对越来越多复杂问题时，持有不同观点的群体，将拥有巨大的优势，而且往往是决定性的优势，也是获得革新与成长的必然选择。
比如你要设计一款新产品、开创一种新模式，你就需要和不同想法的人，一起合作，而不仅仅是找那些想法正确的人。
解决复杂的新问题，通常需要有多维视角和不同观点的注入。
正如美国管理学家菲利普·泰特洛克说：“视角越是多样化，人们就越能在更宽广的范围内，找到解决方案。”
几十年前，机器学习还是基于单一算法；而今天，机器学习的一个很大特征，就是汇总了多元预测的结果。
斯科特·佩奇，密歇根大学复杂性研究中心“掌门人”，以对社会科学多样性和复杂性的研究及建模而闻名。
他在创建计算机解决问题模型时，就发现了这一态势。他说：“我偶然发掘到了一个反常现象——
多元化的团队……他们的表现，持续优于顶尖人群的组合。
”
如今，几乎所有最具挑战性的工作，都是团队协作完成的。原因也很简单：我们今天面临的问题，都过于复杂，一人很难挑大梁。在学术领域，由单一作者撰写的论文，正在逐年减少；在科学研究领域，90%的论文都是团队协作完成。
在商业领域，同样有此趋势。美国心理学家布莱恩·乌兹，对美国自1975年以来颁发的200多万项专利进行研究，发现几乎所有成果都是团队合作完成，无一例会。
布莱恩总结到：
“人类创造力，最显著的趋势，是从个人到团队的转变，与单枪匹马相比，团队共创的情况越来越多。”
对组织来说，我们不应该继续从个体的角度去考察工作表现，而是要从群体视角去看待问题。
当我们有了这种更全面的视角，就会发现所谓的“集体智慧”。
那集体智慧是如何产生的呢？
这在很大程度上，要依赖于集体成员的多样性。这种多样性，主要是指认知层面，也就是视角、经验和思维方式的差异，也就是本篇探讨的“认知多样性”。
更多元的团队，才能享受组织红利
对组织来说，如果团队成员比较多样化，不同的参照框架就能被连接起来，这让组织的视角更广，盲点更少。
麦肯锡曾对德国和英国的公司，进行了一项研究发现：
高管团队的性别和人种多样性，排在前四分之一的公司，其股本回报率要比排在后四分之一的公司，高出66%之多；对于美国公司，这个数字更是惊人的100%。
多元化的团队，在集体讨论时，很难在认知层面达成共识，因为观点的差异很大，很容易发生争论和分歧。
他们通常能得到正确的答案，缺点是很难在早期达成共识。而正是
全面又坦率的探讨，让团队的方向，可以触及复杂的本质，催生出更为成熟的解决方案。
而同质化的团队，则恰恰相反。
整个讨论的过程都非常愉快，因为大部分时间，大家都在相互认同。尽管最终的判断可能是错误的，但每个人都对自己的答案深信不疑。
没人会指出他们的盲点，他们自己也无法感知这种盲点的存在。这样一来，整个团队对自己的观点就越发肯定。
所以，
同质化团队存在着很大风险：很可能在过度自信与严重误判之下，做出了看似正确的决策。
这也是为什么，一群聪明的内行人聚在一起，反而很难做出明智决策。问题不是出在任一的个体身上，而是透过整体显现出来。
当一群聪明人的参照体系，发生重叠时，就会产生集体失明的情况。
在《多样性团队》一书中，作者将这样的团队，称为“克隆人团队”。
我们看到，当一群思考方式雷同的人，聚焦在一起时，每个人都很聪明，每个人的知识积累也很丰富。但他们存在同质化，所知、所感都非常相似。
试想，如果你周围的人，都和你的思维模式相近，甚至和你一样对待某些事物的偏见，这是一种多么令人舒心的状态。这样的状态，还会让我们感到自己很聪明。因为自己的观点，能得到周围人的验证和认可。
这样的认知危险，可以一直追溯到人类历史早期。
古希腊哲人，早已深谙此理。
亚里士多德说，人们总是“喜欢和自己相似的人”；柏拉图也说“相似招致友谊”。
对于任何一个志在解决疑难问题的团队来说，第一步要做的一定不是更多地了解问题本身，也不是深入探索问题的各个切面，而是应该后退一步，问问自己：
集体智慧的短板在哪里？我们会不会陷入某些共同的盲区？
很多时候，集体讨论有一个常见的陷阱：讨论十分热烈，对问题本身也挖得很深，但实际上所有的努力，不过是在强化集体的感知盲点。
所以，在着手解决问题之前，我们需要确保团队的认知多样性。
人们很容易认为一群聪明人，肯定能组成一支聪明的团队。实际上，这样的思考出发点，是基于个体而非总体视角。
集体智慧不仅来自每一个个体的知识输出，也来自成员之间的差异互补。
| 戳下方，看CPI分析团队差异互补和多样性 |
企业在招聘人才时，常常会走入这个误区。
我们来假设一个场景：
某所大学的软件开发专业很有名，于是吸引了最优秀的学生，之后这些学生也会以优异的成绩毕业。现在，如果你正经营一家顶级软件公司，你是否想要招募这些学生？你是否想让企业拥有行业内最优秀的这些学生？
明智的回答，应该是“不”。
因为这些毕业生在学校，师从同样的教授，学到的见解、想法、启发方式和应用模型都极其相似，也就是
“知识集群”
。
如果公司的大部分核心研发人员，都来自这里，会将团队不自觉地推向上面我们提到的“克隆人团队”道路。
成功的团队，一定是多元化的，但这种多元性并非任意打造。只有当多样性与目标问题相关时，它才能帮助集体智慧的形成。关键是要找到既有密切相关性，又能带来协同作用的人。
如何既保证组织的层级，又保持多样性？
答案是：领导者的威望
对于领导者而言，如果能真正听取到团队的不同意见，更容易做出明智决策。
然而问题就是：
一个组织，如何才能既保持层级结构，又做到信息共享、既具备决断力，又不损失多样性呢？
人类学家的研究：
群体中的领导地位，是如何演化来的？
英国人类学家拉德克利夫·布朗，曾于1906年-1908年，在安达曼群岛的部落里生活。在那里，他注意到一个反常现象：
有些人在狩猎群体中，获得了影响力和让人服从的力量，但他们并没有任何统治型行为，他们的地位似乎是建立在其他因素之上。
布朗进一步分析到：
社会生活的运转规则，还受到另外一个重要因素的影响，那就是对某些个人品质的崇拜。这些品质，包括狩猎的技巧、大方仁慈、能控制脾气等等。如果一个人能拥有以上品质，那么他就会在群体中获得影响力。其他人会自行追随他，跟着他一起制船或探险。
所以，
在人类发展的历史上，领导地位的获得，并非源自对下属的威胁权威，而是尊重。
在他之后，更多的人类学家，也进行了类似的研究。不管是澳大利亚土著人还是亚马逊河茨曼人等，研究人员都在上述族群中，观察到了类似现象。
无论是正式还是非正式的领导者，都不会强求下属的尊重，而是主动赢得尊重；不会通过侵略性行为获得地位，而是凭借智慧；不会威胁下属，而是以帮助他人的姿态进行沟通。
我们把这种赢得尊重的领导者，称为“威望型”领导者。
而尊重，不是你下命令就能强求而来，它源自一种自发的心愿。
与威望型领导者相对的，是统治型领导者。他们的核心差异是，人们遵从和效仿统治型领导者，是处于恐惧；但对于威望型领导者的遵从，则是出于自由意志，有威望的人会自然被视为榜样。
一位有威望的领导者，从一开始就愿意分享知识和见地，他们会把自己的想法解释得很透彻。
