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夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，首席战略组织专家
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来源：
华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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文章仅代表作者本人观点
企业实现突破后进入快速发展期，我们往往把它叫做二次创业期，这个阶段组织能力建设是管理的一个关键任务。但是在这个阶段的管理建设往往会出现头痛医头、脚痛医脚，纠结、迷茫、不得要领的情况，那么，在二次创业期，我们应该如何进行组织能力建设呢？
我们先来看看二次创业期组织能力建设（管理建设）时，经常出现那些问题现象？
组织焦虑“井喷”
我们要理解组织能力建设的规律和套路，一定先要理解
0—1突破之后，
进入二次创业的企业，
它有哪些问题特点？一个快速发展起来
的企业，组织会越来越复杂，团队也越来越复杂。我们往往会观察到这么几种现象及其特征。
1.
老板管理思路变化不定
在这个阶段，老板经常今天一个主意，明天一个主意，来回变化，来回翻烙饼。尤其是现在企业管理培训很多，今天听了致良知，回来搞致良知；明天听了事业合伙人，回来就搞事业合伙人；后天听了华为的成功是因为分钱，回来就学华为如何分钱……
但好像效果也不太理想，稻盛先生以十二个经营哲学，做了
三个世界500强，但我们也费了老大劲儿来学习，似乎没有想象中的作用？由此也产生了焦虑和迷茫。
2.
思想林立，上下不同语，相互批判
组织越来越复杂之后，会到处招兵买马，人员会越来越复杂，大家思想频道不一致，
语言频道不一致，老板说的话，
经理人说的话，大家相互理解都是不一样的。所以思想林立，
严重时甚至存在相互批判、相互猜测的现象。
3.
优秀文化稀释和变异
企业成功之后，可能会出现“凌驾于组织之上、独立于组织之中、漂浮于组织之外”，居功自傲，违反规则的行为；也有可能一些人开始
懈怠，倚老卖老。另一方面，随着新人越来越多，尤其是空降兵较多时，各有各的成功经验，同时，这个阶段的一个工作重点是管理建设，
过去在创业期形成的那种
激情，那种强烈的以客户为中心，
那种群策群力打胜仗的文化氛围似乎被稀释了、异化了。
4.
陷入悖论，上下迷茫
这个阶段管理建设是一个重点，但企业进行
管理建设之后，会发现一个悖论——
做完流程之后反而觉得比过去更慢了；
做完考核之后没有反映出
这个人做的贡献，
反而矛盾也多了；做完激励之后，反而抱怨多了；包括放权问题，
下属认为上面不放权，
上面认为我想放权
但放不下去
等等。做什么好像都不如意，
到底如何进行管理建设，上下一片迷茫。
5.
打仗舒服，管理建设痛苦
企业在创业期，完全是野战军
、游击队打仗，现在要建基地，
要建粮站，要建兵站。这个阶段总部一定要招一些职业经理人，
去建设管理系统。
但是首先来了一个阻力，就是原来在一线打仗的，
一到管理建设阶段，他就不舒服，最常说的一个借口就是原来我们的效率很高，现在搞得效率越来越低，
职业经理人是在制造工作。实践中有制造工作的现象，但是绝对不
全是，因为这个阶段必须得进行管理建设。打个比方，
原来打游击的时候，
就像
没有红绿灯，你闯着红灯进去当然快了，因为那时企业刚起步，一切简单；现在发展起来后，整个组织系统复杂了，红灯一亮，你闯过去了，
但带来
整个交通瘫痪，组织的效率会更低。
6.
空降兵难存活，人才梯队失衡
这个阶段很核心的一个问题就是
缺人。
不是单一的人不够，或者某一个人能力不行，而是整体缺乏——缺各类人才，尤其是梯队。不形成人才梯队，未来机制会失灵。
举个例子，你想换个人，但换了他之后，后面没人可干，
或者没有人干得比他更好，
所以你换不了，你必须忍。但没有一个人是傻子，你想换他，他一定是有感觉的，他心里会想你想换我，我要留一手，
不能培养人，培养出来了就把我换了。
大多数人不会去想，如果
他愿意培养人的话，其实未来前途会更大。这样两者之间就形成博弈，形成负循环，组织里面讨价还价等各类情况就会出现。另外，在这个阶段会引进很多空降兵，但空降兵进来之后难以存活，这不是一个单方面的问题，核心是我们要清楚为什么会出现这种问题。
问题的本质是组织“系统性失灵”
上篇谈到组织能力建设通常出现三大关键问题，其实这三大关键问题——导向、本质和导向的系统一致性，就是二次创业期出现“来回变化、思想林立、文化稀释、管理建设迷茫等等问题的症结。归结起来，就是“系统性缺失、本质性迷茫、导向迷乱”。
1.
系统性缺失
企业一不小心成功，突然发展壮大之后，人才梯队、研发流程、供应链、管理系统……到处都会缺这缺那。一个小船突然要变成一个大船，
原来的小船系统要突然改造成大船系统，要建立全新的动力系统、控制系统……等等。所以这个阶段存在
系统性缺失。
而且坦率讲，即使企业是按设计一步一步做起来的，也会出现系统性缺失，为什么呢？
在创业期只能用小船系统，按照大船的逻辑去做管理，全是成本，
一定是死路一条。
只有发展起来之后，进入高速成长空间，才需要组织能力建设，才需要管理系统建设。
认识到这个规律，我们只能适当提前做一些准备，
减少这方面
问题的严重性而已。
既然这个阶段的核心特点是系统性缺失，
前面的那些现象就不难理解了。因为转型为大船系统，要起作用，必须要系统协同
。
在
系统性缺失的情况下，很容易出现头痛医头，脚痛医脚；也会出现有的管理措施效果不明显，需要更多的时间，系统配套后才能凸显效果。不理解这一点，肯定会纠结、迷茫。
2.
本质性迷茫
另外，
我们要理解管理工具、手段背后的本质，才能把事做对。
就像上文提到企业绩效管理往往做得不对，以为是管理工具问题，其实绩效要做好，核心是要做好目标管理和如何定义贡献；要做好目标管理，关键在于做目标管理的人要有打胜仗的业务能力，如果不知道打什么仗，如何打赢仗，目标管理流程正确，但内容也会不正确。这就是本质。
再比如，我们经常产生迷茫，为什么越做流程，速度反而越慢？经常迷茫的本质是什么呢？流程有“红绿灯”类，这强调审核、控制；还有一类是“高速公路”，这强调的是协同。那么在为客户创造价值这条线上，我们要用“高速公路”，而不是红绿灯，很多公司把本应是协同的高速公路，变成了需要不断审核的红绿灯，组织效率自然是越做流程越慢。当然还有如何看待放权——一抓就死，一放就乱？如何看待领导力——为什么向管理者转型的人才做不好管理？如果不理解背后的本质，我们尽管采取很多措施，但极有可能效果不好，甚至是反效果。
3.
导向迷乱
所谓“导向”，就是一个组织应该鼓励什么，反对什么，应该明确和具有系统的一致性。导向迷乱问题，本质上是这个时期“系统性缺失”多导致的。比如，如果是一个“点”，我们应该坚持什么导向，这相对容易做到，但如果是一个复杂的系统，要让系统保持导向一致，就是一个难题。很多企业在组织能力建设时，往往忽视了明确导向，制度之间经常相互打架，或者是出现奖励了不该奖励的、该处罚的没有及时处罚等现象。
“华为基本法”所蕴藏的系统解决之道
组织能力建设本质是“系统复制”——“系统”就是指打造管理系统，“复制”就是指公司的不断发展，由1变成10，由10变成100。“系统复制”，就是通过建设管理系统，支撑公司不断“复制”。但要做好“系统复制”，必须正确地建设系统——导向正确，掌握本质，理解系统协同。这背后就是人的问题——
我们的企业家和团队必须“导向正确、掌握本质、理解系统协同”，才能正确地“系统复制”。
因此，“系统复制”的背后是“团队复制”——团队必须完成系统思考，明确导向，理解各管理手段的本质，理解系统各部分如何协同发挥作用，清晰和统一公司经营管理关键领域的指导思想和原则
。不然，就不能够正确地进行组织能力建设。我用下图来表示如何实现“系统复制和团队复制”的逻辑。
那么如何实现“团队复制”呢？我个人认为，
当年“华为基本法”最大的作用就是实现了“团队复制”——管理建设背后都是人，首先人需要想清楚，达成共识，从而支撑“系统复制”——明确了指导思想，按照指导思想去行动。
从这个角度理解，华为基本法从三个方面实现“团队复制”，我们也称之为企业文化及其建设过程。
1.
最高层想透
彭老师讲华为时，曾经常讲一个段子，老板的指令要隔天执行。为
什么？
因为变化快，今天是这个想法，明天可能就变了。这几乎是所有二次创业期企业老板的一个状态。主要的原因就是没有想清楚，没有想透企业管理的规律和导向。
华为做基本法，首先是让任正非想透了，
想清楚了华为应该干成什么样的企业？到底怎么样才能干成？有哪些关键领域？每个领域的规律是什么？应该遵循什么样的指导原则去做？
他想清楚了，心就定了，
大家就不会迷茫了。
这是个很核心的问题。
2.
核心团队形成共识
华为基本法的成形过程，其实是核心团队形成共识过程。张建国讲过当年一个场景。当年给华为营销做考核时，任正非提出来
要往省级城市进军，那么就一定得有省级城市市场的指标了。于是就有人讲了，在县级市场的时候，竞争对手是“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴、华为，大家是一个量级的，但是往省级城市进军之后，竞争对手全部是世界500强，
朗讯、北电、阿尔卡特、诺基亚、西门子、爱立信，
这不是鸡蛋碰石头吗？任总说往省级城市进军，营销负责人说，这是鸡蛋碰石头，谁对谁错呢？
《华为基本法》做出来后，我们再看这个问题就很容易判断了。华为基本法第一句话是：“
华为的追求是
在电子信息领域
实现顾客的梦想，并依
靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们
成为世界级领先企业。”
—如果连中国的省级城市都搞不定，怎么成为世界级领先公司呢？
3.
管理干部管理能力建设的核心抓手
华为基本法就像一本管理教科书。
华为的干部通过
华为基本法的折腾，通过讨论、修改、学习以及在实践中出现一些纠结、冲突的事情，组织讨论，不断厘清认识，经过三年折腾，每一个领域应该按照什么样的指导原则去行动，真正理解，真正形成共识，这就成了管理干部素质能力建设的一个核心抓手。现在管理教育发达了，很多企业把高管送到北大、清华EMBA学习。这个当然也需要，但一定要认识到，很多人学回来都成了理论家和批判家；而“华为基本法”类似于毛泽东思想——是在华为应该怎么管理，直接指导实践的。
所以我们要把这种顶层设计（基本法），变成管理团队素质能力建设的一个
核心抓手。这个阶段，管理的问题归根结底是人的问题。如果把人的问题解决了，老板想透了，高管达成共识了，团队的管理水平上来了，
后面的组织能力建设就是事半功倍。
但是现在太多企业喜欢
吃快餐，
以为把这东西写出来就可以了。
实际上团队素质能力建设是一个持续折腾的过程，只有这样，才能真正改变认识，形成共识，才能起作用。
做到“真共识”，达成“系统一致”
我相信很多企业问他们的团队，公司的使命、愿景、核心价值观、战略，团队认不认同，几乎大家都会说认同。但是真的认同吗？我看到很多企业讲的时候都是认同的，而且是真诚的，但是做的时候又是各行其是，大家不在一个频道上。这是为什么？是我们认为“共识”了，但可能并没有想透，所以共识不一定是真共识；是组织作为一个复杂的系统，各子系统能够自动统一频道，是一个非常大的难题。
1.
“想透”才能形成“真共识”
几乎所有的企业都有愿景，很多都在提“成为世界级企业”，
但是有多少人，包括老板自己，
对“世界级”
真正想透了呢？如果没想透，极有可能那就是个口号，
是一句假话，因为没有按照愿景去做。举例来讲，2005年，我给一个工程机械企业做咨询，他们愿景是“成为世界级的
工程机械产品与服务提供商”。
当时在宣传这个理念的时候，有个中层干部说：“这个跟我们没关系，这是董事长和总裁的事情。”
我当时马上说，“不对，
别说是和你有关系，哪怕就是公司
扫厕所的阿姨，都有关系。”“如果我们真的是把世界级作为我们的追求，
扫厕所的标准可能变了——
不仅要没有臭味，而且还要有香水的味道”。
当然这是开玩笑。
我
接着问他们：“
如果要追求成为世界级的公司，你们对标谁？”
他们马上讲了两个国内的工程机械企业。
我说，如果你们对标的是这两个企业，那就不是世界级的追求；你们真的追求世界级，那么一定要对标
卡特彼勒和小松。卡特彼勒是美国企业，世界第一，小松是日本企业，世界第二。我又继续问，如果和小松和卡特彼勒相比，你们的技术水平
差距有多大？
质量水平差距有多大？那么，你们的技术目标是什么？质量目标是什么？6西格玛工程要不要做？……
这才是真正想透。如果浮在上面，似是而非，看起来大家高度共识，但做起来却各行其是、冲突矛盾。要想透，大家记住一个关键点，
所有的务虚都是务实！
很多企业要么认为务虚是虚的，不愿意做；要么是真做虚了，浮在表面。务虚和务实是一体两面，务实是具体问题，务虚，是具体问题背后的本质、观念和指导原则。理解了这一点，就理解了务虚就是务实。因此，要真正想透，必须结合具体冲突、具体问题、具体场景、具体行动来谈，谈具体不是为了解决一个具体问题，而是为了厘清、解决这类具体问题背后的本质、观念和指导原则。
2.
形成“真共识”的两个关键
形成真正的共识。不是一件容易的事，需要花时间，甚至需要请我们帮忙。为什么这么说？
第一，需要将企业家“跳跃式智慧”转变为“成功的逻辑”。
一个成功的企业，我认为老板
都
是很智慧的，
他们会有很多好的想法，
但这些想法是发散的，
是跳跃的，我们需要把老板的智慧呼唤出来，
要把他跳跃式的智慧系统化、逻辑化。
为什么要逻辑化？
跳跃的东西，大家不好懂，或者对的也变成了错的。就像写文章，
尽管每一句话都是珍珠，
但是句子是错乱的，
跳跃式的，
你读得懂吗？懂不了，而且，一跳跃，反而错了，
大家怎么可能理解？怎么可能认同？所以一定要把珍珠串起来，形成一个成功的逻辑。大家一看，按照这个逻辑做一定会成功，
他自然而然就理解了，就达成共识了，也产生了事业前途的信心。
企业家的思想（包括团队智慧），
一定要有一个成功的逻辑。
企业文化背后的本质，是成功的核心逻辑。所以，把企业家的思想呼唤出来，形成一个成功的逻辑，
大家才容易接受。那些著名的企业，他们对文化的提炼一定是一个成功的逻辑。只有大家相信能成功，才会去“用”，“用”了才会起作用。
假如华为不用华为基本法，不按照华为基本法去做，那也只不过是一堆废纸。
第二，一定要结合现实问题和应用场景。
既然大家没有达成共识，一定是存在很多冲突和矛盾。把这些冲突纠结的命题找出来，
把形成原因和解决方案刻画透彻。还是用写文章来打比方，你的文章把珍珠串起来了，有一个逻辑，但或许人家还是不懂。我们一定要刻画一些案例，
让它
变成有血有肉的一个场景，这种场景感，让大家听了就像照镜子一样，非常生动，让他触景生情，产生共鸣，他才能真正地去理解。所以，我讲我的管理思想，都是用案例或场景来说明；我们做诊断报告，都是要对具体问题产生过程、原因和解决思路进行详尽刻画，然后组织大家来讨论，这样很容易改变认识，形成共识。
2.
“
