PMO和项目经理必备：战略规划中常见问题及实战攻略【战略茶舍5】

1. 缺乏战略规划的相关知识或经验 ----没有获得战略规划方面的培训。

2. 不合理的奖惩结构 ---- 企业成功时不奖励员工，失败时却惩罚员工。

3. 浪费时间 ---- 有些企业认为规划浪费时间，因为规划不会带来看得见的成果。实际上，用于规划的时间是一种投资。

4. 过于昂贵 ---- 一有些公司认为，规划无论在时间上还是金钱上都过于昂贵懒惰人们也许不愿意为制定规划付出心血。

5. 满足于现有的成功 ---- 尤其是当一家公司现在很成功时，公司员工觉得没必要做规划，因为事情原本没有任何问题。但是，今天的成功并不能确保明天的成功。

6. 过于自信 ---- 随着管理者经验的日积月累，他们可能较少依赖正式规划。然而，这样做就错了。过于自信或者高估以往经验会给企业带来致命灾难。事先的筹划很少白费，相反，它往往是专业化的标志。

7. 先前不好的经历 ---- 可能先前有过糟糕的规划经历。例如，规划时间太长缓慢复杂，不切实际或过于僵化。

8. 自我利益 ----有些人在旧的体制下已经有了一定地位、声誉和权势，既得利益者往往将新计划视为威胁。

9. 对未知的恐惧 ---- 人们可能对学习新技术、适应新系统或扮演新角色不自信。

10. 怀疑 ---- 员工可能对企业的战略管理缺乏信心。

规划人员在追求中立和完美的过程中，有时会过于冷漠和忽略客观事实。对于不够成熟的公司，过于正规和理性地规划流程和组织规划可能并不适合。

建议在各业务线和部门中进行深度调研，寻找业务能手，与他们进行深入的沟通交流。通过这种方式，我们可以更好地理解业务能手对战略的理解和看法，及时发现和解决战略实施过程中可能遇到的问题，并促进业务能手之间的交流与合作，共同推动公司的发展。

在战略规划的过程中，许多高管或机构常常追求面面俱到，希望将所有的细节和要素都纳入规划之中。但没有突出阶段实施的重点和预留足够的弹性空间。这样做的结果是，战略在实施过程中变得困难重重，难以有效地推进。

首先，战略规划应突出阶段实施的重点，明确各阶段的任务和目标，避免过于复杂导致执行者迷失方向。其次，规划需预留足够的弹性空间以应对市场变化和挑战，避免因缺乏灵活性而难以应对变化。通过深入分析和明确指导，确保战略的有效实施。

企业更乐于采用“成本领先型”战略 （强调内部的经营效率，这通常是可以测量的） 而不愿意采用“产品领先型”战略 （强化创新设计或者更高质量，而这些通常不太容易测量），还会忽视更重视外部利害关系人的想法（因为外部利害关系人的需求不太容易表述为定量指标）。

整体来看，后果可能就是将战略缩减到最基本的元素，完全脱离了组织对战略能够达到丰富而全面的洞察。

战略规划的基础，那就是团队成员是否具备水平以上的洞察力，以及，经营团队是否拥有好的团队协作能力以发展出符合组织发展的战略。

战略思考的另一个关键，就是「时间」，战略思考能力的提升是需要时间去熟悉与内化，而战略思考的过程个人与团队需要时间去收集信息、分析信息、消化信息、分享信息，一个经营团队绝无法在两三天的闭门会议中，就可以洞察出新的趋势，或是足以影响未来发展的战略构想。

我们需要给组织成员足够的时间，在参加会议前进行思考。当然，每位重要成员也都需要建立正确的观念，懂得拨出时间进行相关的思考工作。

由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，公司一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来公司普遍存在的现象一“赶鸭子上架”，即将管理能力技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。

必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给公司造成重大损失。

在制定战略的过程中，我们不能简单地将SWOT分析等同于战略分析。而是应该深入探讨如何将各因素归纳到“优势”“劣势”“机会”和“威胁”的战略议题中。

我们需要慎重考虑，是先完成SWOT分析再构思战略，还是先形成战略再回到SWOT分析中进行汇总。这不仅仅是一个简单的表格填写问题，而是关乎企业或组织未来发展的重大决策过程。

“你们要保持已经形成的优良传统，干部、专家要全球化、专业化、多元化；除了职员本地化外，要慎重地分权，以免你们不能全球一盘棋，使诸侯林立，拥兵自重，令不能行”。

企业应定期校准战略，确保战略与市场变化和组织发展相适应。战略校准应是一个持续和动态的过程，而不仅仅是静态报告。通过及时校准战略，企业可以提前发现问题并采取相应措施。