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投资人说
题图：今日头条创始人、CEO 张一鸣先生
我一直觉得世界上的书，如果只能选择看少数书的话，两类书值得看，第一类是传记，第二类是教科书。
—— 张一鸣
来
源 l 42章经
最近，今日头条创始人兼 CEO 张一鸣参加了一场对话，回答了他关于竞争、学习、趋势判断的思考。
混沌君从 2 万字的对话实录中，提炼出了 10 个问题。
如何把握创业的时机？
张一鸣：
2007 年苹果发布第一款 iPhone，我当时买到非常震惊，上面可以搭建一个网站或者写一个程序。
放到口袋里面，很难想象一个网站躺在你的口袋里面，你可以写一个网站打开浏览器访问自己写的网站。把操作系统放到移动设备上非常具有颠覆性。
后来我们做社交网站的过程中，发现移动互联网的增速每周是万分之几的速度在上升，还很小，但是一直在上升。
2011 年底基本判断整个信息的传播介质会发生变化，从纸媒为传播介质转向以手机为传播介质。
现在过去六年了，从 2011 年到 2016 年整个上市企业的排行榜全部因为移动互联网发生变化，前五名的人均产值发生 10 倍的变化。
我们现在做海外国际化，去了很多国家，发现移动互联网改变很多国家的经济、文化、社会面貌。
这个趋势还没停止，还有视频化也是移动互联网上的子浪潮，这是移动互联网的网速提高带来的。
大的浪潮看时机，浪潮一定有，但是有一定的周期性。
等待时机，不同的时代有不同领域的浪潮。确实要找到自己的兴趣，有人叫做兴趣，有人叫做志向，有人说激情、抱负。
创业的机会是你用不同的视角看待世界，你看到一些不同的东西，这个东西你可能能领先别人看到，那你最终把它创造出来。
今日头条如何做到全球化？
张一鸣：
我们觉得，互联网是互联互通的，将来一定是全球竞争。
现在的中国公司已经和美国公司一样，是「Born to be global」的，如果你不能做到全球配置，那你就不能运用全球的规模效益，包括市场、组织、人力资源等等。
在这个时代，中国本身也有机会，但利用全球配置的优势，才能取得更好的成绩。
互联网的边际成本降低很快，同样的投入，别的市场的人口是你的5倍的话，长期不能持续竞争。
我们 2015 年启动全球化的时候，团队也不是这么自信，因为以前从来没有互联网平台型企业走向海外。
但是我们现在已经看到方向了，比较光明。
现在在日本，每 10 个日本公民中就有 1 个我们的用户，月活一千多万，已经是很高的比例。
我们在很多国家的应用排行榜上，都在前几名。包括我们的抖音海外版和头条的海外版，虽然还有很多不足，但是我们已经看到很大的机会。
「TMD」为什么能够在
「BAT」的垄断格局下崛起？
张一鸣：
尽管互联网具有规模效应，但是实际上我们看到，现在创业或者投资取得成功的案例，还是越来越多，整个创业创新的趋势，还是越来越好。
这首先是因为规模效应固然重要，但创新是更重要的。好的环境也很需要，无论是法律也好，行业自律也好，需要领先者不能滥用规模效应，保持好的竞争环境。
无论头条也好，美团也好，滴滴也好，这拨企业的诞生跟移动浪潮有关系。美团是在 2010 年，我们和滴滴是在 2012 年，美团高速发展也是 2012 年之后
—— 当有大的变迁的时候，就像地壳运动，整个生态要重新发生变化，这时候新的物种有机会快速扩张。
「
大的浪潮来的时候
」，是一个很重要的基础，大的浪潮往往是由技术创新带来的。
比方说计算机、互联网再到移动互联网，大的浪潮是一个重要时机。浪潮是一浪接着一浪，只不过未来的浪潮是不是一定在互联网？
不一定。
所谓科技，是用新的、更好的方法去创造事情，既然是用新的更好的方法去创造事情，肯定有新的浪潮被创造。
对于新的创业者机会总体来说还是更好。
TMD」和「BAT」两代创业者之间
有哪些相似和不同之处？
张一鸣：
我们跟 BAT 的企业家学到很多东西，比如我会看《腾讯传》。
我们之间的相同之处，我觉得是：
抓住用户体验，以用户为中心，给用户创造价值，重视人才。
不同之处的话：
首先，
2012 年前后创业的话，整个国内的创业环境是比较好的，互联网渗透率已经很高，用户一上来就适应
（我们的产品和服务）
。
第二，
我们做投融资、招聘容易很多。我相信 1998、1999 年互联网公司泡沫前还好一点, 2001 年、2002 年招聘不会这么容易，现在互联网公司招聘竞争力还很强的，计算机系的分数据说越来越高，因为好就业。
第三，
人才供应也越来越多。
第四，
新一代的企业家更早尝试全球化，不仅我们尝试全球化，美团、滴滴也尝试全球化，因为我们起步并没有落后国外，几乎是同时的。
第五，
更敢于开拓新业务，他们这两家
（美团、滴滴）
互相开拓新业务。更不惧怕失败，容忍度高、条件好，总体来说会更有冒险倾向，业务上面快速展开的程度比之前更快。大家也可以看到，在 2012 年这拨企业成长速度更快。
互联网「下半场」，创业企业如何破局？
张一鸣：
「上半场、下半场」这个说法，我印象中出处是用户红利消失
—— 该有智能手机的用户都有了，该装上的软件都装上了，你就没有新用户红利了。从这个角度来看，典型的互联网应用是这样的。
如果再往下发展的话，简单通过市场手段、营销手段用户红利消失之后，要突破有几个方向：
深度，场景变深，为同样的用户提供更深、更强价值链的服务，场景变丰富，价值链变深。
宽度，有两个方法，要么走全球化，要么开辟新的维度。
比如摩拜或者 ofo，给自行车装上芯片，把物联网连进来，你可以认为它是延伸了，现在又有工业互联网 IOT，这些都不在传统的消费互联网或者企业互联网领域，它们都延伸了。
还有一个非常重要的维度，也是我对中国互联网科技企业比较期待的。
过去我们做 to C 的业务，其实更有难度的是 B 端业务，to C 端的产品用的数据库、云计算还是芯片、支付系统，其实是 ICT 产业的更底层。
如果 C 端做完可以往上游进入 B 端基础设施，如果能做成，是对中国科技企业的提高。
怎么能做到让90后、00后甚至10后
都喜欢今日头条的产品？
张一鸣：
我们每两个月有一个全员会，有一个员工提问，公司如何变得很成熟？我的想法相反，我们恰恰要保持年轻，不要对新事物随便持否定批判的态度。
新事物出现一定有它的原因，一定要去体验，去尝试，去观察它的发展。
我们对团队有很多要求，很早的时候，我发现管理团队不用抖音，很着急。我要求他们每个月拍两条视频，要获得多少个点赞，用强制手段让大家保持年轻。
我们公司企业文化是始终创业，类似亚马逊的 Always Day 1，永远像公司创业第一天那样思考，永远思考用户在想什么。
今日头条的核心竞争力是怎么样的？
张一鸣：核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。
互联网技术并不是垄断或者绝密的，团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。
我们的核心竞争力是团队和文化。
比如我们公司在人力资源上有一些新的实践。
我们强调「Context,not Control」，同事之间，管理、协调上，通过提供上下文，通过内部信息透明来解决。
一般公司规范流程、建立制度，我们其实是比较注意不要建立太复杂太多制度，这会抑制创新。
比如财务部出一个规定很容易，做什么事情必须 ABCD，法务再出一个 XYZ，每个部门很容易定两页纸。但其实规则一多，限制非常多，也会有很多规则冲突。
我们注重 context 希望给员工更多的上下文而不是分解任务。
我写我的目标干什么，看到我的目标，他们写他们自己的目标，我一般很少去改他们的目标，我会做一些补充。
公司的大目标定了之后，大家想我对这个目标有什么贡献，而不是说你能够为这个目标做什么贡献。
这算我们的实践，这个不一定适合所有企业，要看你对企业组织的观念是怎么样的。
平台企业如何承担社会责任？
张一鸣：
2015、2016年的时候，我们迈向平台企业，现在迈向全球性平台企业。
这几年，科技让移动互联网渗透率提高，平台型企业的影响越来越大，我们到很多地方，都能遇到我们的用户或者客户。
平台型企业，特别是科技平台型企业，大到一定的程度，成为了社会公共基础设施。这时，对平台的要求，就不仅仅是商业公司的法律责任，而是更高了。
首先，
我们作为一家科技公司，科技创新是我们的基本要求，用创新的方法改进技术，创造价值。
其次，
作为基础设施，提供信息服务是我们的价值，作为平台，我们有责任促进更好的内容生产，提供更好的信息服务。
前两年，我们做头条号千人万元计划，就是在大力促进原创内容产生。如果我们不做的话，可能整个行业提高得都不够快。
