【专栏丨燕归来】扭转物资管理被动，助力公司的效益提升！

公司的物资管理在用友U8，OA软件，招标平台三套系统运行，这几年一直在改善提升，但仍旧存在很多问题，为此公司组织专业力量，会诊问题，理顺流程，完善方案，谋求物资管理能够扭转被动，助力公司的效益提升。

1.把相关制度流程梳理出来 ，逐个对照实际业务核验。识别出未执行，执行不到位，不符合实际，交叉重叠抵触缺失等问题。

2.广泛征集各部门问题建议 ，通过现场调研找准矛盾。 重点是不通畅，重复性，脱节性，不实际，不执行等影响效率质量点。

3.搜集汇总有关数据 ，据以分析论证问题点。把2017年全年的计划、到货、验收、入库、出库等信息进行统计分析，关注从计划提报到收货的周期，关注从到货到领用的周期，以及从计划到入库各审批环节，组织环节，验收环节，结算环节的效率和质量，在此基础上查找问题，研究解决方案，制定配套的奖惩和绩效。

4.在前三的基础上， 识别出关键问题 ，务实可行地制定解决方案，并认真严格监督落实执行。

1.招标平台、OA和用友U8系统存在不兼容性矛盾 ，需要在客观条件下最好的衔接。其中最紧迫的是计划跟踪和统计核销，需要平台实现高效简单的操作呈现。(信息办负责)

2.物资计划，维修计划，外协计划三类计划 只有物资和维修计划纳入完成率控管，最敏感和复杂的外协施工计划无人控管，致使这项工作在源头上失控，陷入持续之被动。

3.统计物资 从计划提报到收货时间，从到货到领用时间，发现这两个周期都太长且无人关注，需要根据历史数据提炼控管指标。

4.计划的管控随意，到货率计算有猫腻。 要重新核算到货周期，把弹性控制到合理范围，并严控计划取消和延期，杜绝到货率很高，需求意见很大，这是尴尬的掩耳盗铃。

5.库存总额偏高，且无控制手段，每年持续增加也没有防控措施。 在账龄分析的基础上，对一年以上库存物资制定消耗鼓励政策，对提报部门的领用纳入跟踪考核，对总额设定考核指标和计划提报部门及计划审核部门，还有物资管理部门的负责人绩效挂钩，加强控管的责任心。

6.计划全流程审批和验收 通过OA留痕，有关部门认真反馈，职能部门严肃处理，督查跟上监管。物管部门的委曲求全使中枢环节处处被动，有章不循，令不行禁不止，什么好方法也会落空。到货率的问题，计划取消问题，延期申请问题，库存总额问题，流程不畅问题，没有较真的态度，没有无畏的担当，困局难解。

7.人员分工的问题，内部管理的问题。 这个需要专业和责任，没有能力有些事不明白，有些工作不会干，效率和质量无从谈起。比专业更重要的是责任，有章不循，有事不报，违规不纠，纵容掩饰，得过且过是最大的问题。俗话说纸里包不住火，时间久了，问题就像怀孕的肚子，总会凸起来。

以上是主要问题，当然还有无计划采购问题，到货异常未入账现象，直接送货到车间后补手续，验收不认真不尽职现象。人都有惰性，更不要说还有外部供应商的作用，利益驱使下的尽职履责是考验。没有好办法，凭自觉扯淡，唯有规则和纪律。在调研的基础上务实客观修订规则，然后提炼有效准确考核指标，配套认真严厉的监管和督查，局面才有机会扭转。

我把本文发给朋友讨论，一个仁兄提示我用供应链的思维统筹考虑物资管理，并分享了一篇专业文章，受益颇深表示感谢。前面的描述具体但面窄，我在学习借鉴他人的基础上补充一下。

1.物资管理以计划为主线，要有一个完备的计划管理制度 ，从计划提报，到逐级审核，到利库汇总，转至采购部门立项，招标中心组织招标，授标后签订合同，到货、验收、入库、出库，还有使用反馈。

2.采购管理 从计划转入开始，内部分配，立项选择客户，依招标中心授标签订合同，履行合同，包括付款，催货，发票结算，异议处理等。包括供应商管理和物资采购管理，以履约为主。

3.招标定价 以立项开始，组织招标定价，授标。充分发挥平台作用，把流程串起来，处理好和U8系统的衔接，以定价为主。

4.仓储管理 从计划接收到货物发出，物管部门是物资管理的核心中枢，是计划管理的核心部门，从到货，验收，入库，管理，出库，利旧报废等，涵盖了计划管理和物资管理的全部内容，还要落实好计划周期和订货周期，合理库存和总额控制，是重要的资产管理部门。

这四个链条所形成的制度，把有关部门和人员的职责划分清楚，界定明白，处理好衔接搭接处。再提炼出准确有效的绩效考核指标，纳入有关人员的监督考核，借助工具和手段抓好落实执行，物资管理工作才能落地有起色。其中非常重要的一点，业务当事人要充分参与进来，任何规范和改善只有当事人重视了，认同了，用心了，才会有好的效果，落地需要强力保障措施。