本文来源：HR赋能工坊（ID：HR-empowerment）
本文作者：张小峰
人力资源工作很重要，有计划的做好人力资源工作更重要。春节过后，第一季度开门红，可以奠定全年的人力资源工作基调。要想实现开门红，核心要关注“
开门六件事
”。
第一，走出去。
不能在闷在办公室里，要有开放式的人力资源管理的体系和思想，才能让人力资源管理水平和人力资源管理效能达到新的高度。
第二，夯基础。
虽然一直强调要做亮点工程，但是亮点工程只是后面的“0”，而基础工程是前面的“1”。前面的“1”做到位了，后面的“0”越加越多，才能做到“基础工作扎实，同时充满亮点”。只有把基础夯实，才有资格和资本做亮点工程。如果基础工作都没打牢，就去做花里胡哨的工程，会显得华而不实、哗众取宠。
第三，谋亮点。
在第一季度就做出几个大家交口称赞的人力资源项目、人力资源的短平快工作，迅速出成效。
第四，强执行。
人力资源包括自动和他动两种工作，第一种是自发自主的，比如谋亮点、走出去。第二种是人才、干部、老板，倒逼人力资源做的事，比如夯基础、强执行。要把应该干的事扎扎实实地干到位，很多企业由于一些执行性的工作做的不到位，淹没掉了其它事情。
第五，做专项。
必要时，要内部立项，也可请外部咨询公司，专项工作是有效推进人力资源管理水平提升的抓手。
第六，观自在。
主要关注HR本身如何做，HR的职能建设、队伍建设，包括HR管理者自身的能力和素养等。
走出去包括三个方面：走出大门、走出部门、走出心门。走出大门指走出公司的大门，走出部门指走出人力资源部，走出心门指打开自我、突破自我。这三种不同的走出去应该由易到难，先把简单的工作做好，最后再把长期性的、最难的坚持下去。
第一，走出大门，到行业里交流，到标杆企业里学习。
有时走不出部门、走不出心门，核心原因在于认知达不到一定的维度，不认为自己错了，不认为自己做得不到位。每个HR都觉得自己很辛苦，但实际上的效果可能存在差异，因为他没有意识到自己有哪些地方做得不到位，始终在自己认为的范畴内做事。所以，首先要走出大门，走出公司，到行业里交流，到标杆企业里学习，只要看到了就会有所感触。一个人的成就和做法，一定大不过他的所见所闻。如果不走出大门，很难走出部门、走出心门。
第二，走出部门，走出人力资源部。
春天没有那么忙，客户没有那么多事，业务部门也没有那么多事。趁“农闲”时走出部门，到业务部门喝喝茶、聊聊天、摸摸底、交交心，把握业务部门的需求，检查人力资源的工作是否到位。
第三，走出心门，跳出自我。
吾日三省吾身，要自我反思、举一反三。跳出自我，重新思考自己的人力资源工作是否做得足够好？人力资源工作应该怎样做得更好？老板和业务部门是否需要现在的人力资源管理机制？员工如何看待这个机制？怎样改变现在的机制？怎样改变现在的人力资源管理风格、方式及做法？怎样改变人力资源队伍的言谈举止？要跳出自我、不断思考。
夯基工程包括：人力资源规划、薪酬总结与分析、年度经营计划、优化干部档案、人力资源职能优化、HR队伍规划、人才档案管理、后备干部培养计划、部门和岗位说明书的更新、学习地图、任职资格、领导力模型的更新、薪酬调研、人力资源管理权限更新、HRBP专项能力提升等。如果公司没有那么多时间怎么办？时间是最稀缺的资源，这些事不可能面面俱到，应该重点干好哪几件事？
第一，人力资源的规划。
人力资源规划包括数量、质量和结构，是一个更为基础性的工作，应当放在第一位。
第二，薪酬总结和分析。
人力资源规划和人相关、和事相关、和钱也相关，这是老板所关心的。企业会关心，做了10亿，多少人是合理的？假设原来是1500人，在1500人不变的情况下，怎样能做到15亿？或者假设10亿的业绩不变，怎样能做到1200人？一个优秀的HRD，应该能够脱口而出：公司实际在职的人数，其中正式员工的数量、灵活用工的数量，工作5年以上的员工占比，流失员工数量，准备补进的员工数量。这些事应当是应激式的，立刻就能回答，并且讲的头头是道，这样工作才算做到位。
第三，后备干部培养计划。
干部是核心人群，后备干部是干部管理的基础，直接从现职干部开始，可能会出现水土不服甚至溺水的情况。有些企业干部的活力和动力不足，就做干部的退出机制、做干部的市场化管理，干部业绩不达标就要退出岗位。结果年底发现，有两三个人干的不理想，但是把这两三个人拿走以后，找不出能替代他的人，青黄不接。因为业绩不好而让他退出，只会造成业绩更差，过去只是业绩下滑，现在由于没有后备梯队，变成了业绩塌方。这样就不能实现严格的制度刚性兑现，高高举起，轻轻放下。所以，要想做好干部管理，入手点在后备干部培养。
举个例子，某企业制定了30名后备干部的培养计划，培养一到两年后，把他们安排在基层的管理岗位上，锻炼一到两年后，已经有人可以胜任中层副职的位置了。现职的中层看到后面有三四十个虎视眈眈、年轻气盛的小伙子、小姑娘，心里会发怵，如果不好好干，他的位置一旦空出来，马上有人能顶上去，这就是后备干部培养的重要性。华为的干部管理就像猴子爬树，往上看全是猴屁股，往下看全是猴脑袋，如果上面的人懈怠了、掉队了，下面的人立马顶上去。所以，猴子爬树不是干部管理的概念，更多的是后辈干部培养计划。
第四，薪酬调研。
主要是市场化薪酬调研，在市场上怎样发钱，怎样更有竞争力。
很多单位的薪酬总结与分析、薪酬调研、以及后备干部培养做的不到位。如果第一季度在这四项中，能把三项的工作扎扎实实做到位，就已经很好了。当然，如果单位HR比较多，每个二级部门选两项甚至一项，并且扎扎实实做对，也是可以的。夯实基础不要贪多，不要求大求全，要关注3-4项最核心的事，按顺序扎扎实实地做到位。这里的每一件事都要做很长时间，做人力资源规划不可能把其它事情停下来，一定是一边干其它事，一边做人力资源的夯实基础专项，两个月也不一定能干完。不要以为工作会停下来，只做这件事。
在做咨询时，客户会说，按照标准时长4个月付项目的费用，能不能两个半月做完？我当然愿意两个半月做完，但是基本上不现实，核心原因不在于我们不配合，而在于两点：第一，假设我们在专门做薪酬项目，但你们不是全身心做这件事，你们还有很多其它工作，不可能因为一个薪酬对象，把其它工作都停掉。第二，企业内部还有流程、还有领导、还有其它部门、还有其它分管领导，大家要一起决策，不是人力资源部说了算。我做了100多家企业，只有一家提前，其它的都完成不了。所以一定不要贪多，不要这个也想干，那个也想干。
一个公司里有很多人力资源工作，有很多非常琐碎的事情，不可能面面俱到，在夯实基础的过程中，要抓住3-4项，扎扎实实地做到位。
每个企业都想让自己的工作充满亮点，但不是所有的工作都是亮点工作，一般亮点工作的必须要满足以下原则：
第一，完全创新。
完全创新包括两个方面：一方面是行业里面没有人提的，比如薪酬质询；另一方面是行业里的优秀公司已经在做，但是我们还没有开始做的。比如战略解码、工资总额，虽然很多单位已经在做，但是还有很多企业没做，包括组织能力、组织效能，已经有很多优秀企业在做，但是大部分企业还没做。这里要注意，不要和基础工作混淆，比如薪酬管理体系优化，这不是亮点工程，因为这是别人干了几十年的。
第二，业绩强关联。
比如专项奖励计划，只要专项奖励计划做出来，绝对会对业绩有提升作用。不要小看机制力量，它虽然不能取得大踏步式的前进，但是水滴石穿、日积月累也有价值。
这里有两个通过专项奖励带来业绩变化的案例。第一个，湖南某造纸行业的国有企业，当年的业绩订单还不错，但是产能已经满负荷了，这种情况下如何提高产能？他们的人力资源总监做了一个产线竞赛奖，产量高的产线就发一笔奖金。奖金其实没多少钱，第一名大概5000元，第二名3000元，第三名2000元，后面就没有奖金了，这样一个很小的机制迅速地让整个产能又增长了百分之一二十。
第二个案例，2018年的世界杯，58同城做了世界杯的内部PK赛，选了20多个销售小组，每组代表一个国别，逐对厮杀，有小组赛和淘汰赛。PK的方式很简单：业绩好积3分，业绩一般积1分，业绩不行积0分。有了这样一套游戏化PK的机制，一个月的时间，业绩增长到原来的455%，这就是业绩强关联的亮点工程。
第三，核心干部与人才。
核心的干部和人才怎么解决？这里举一个案例，我们给国网的二级公司南瑞集团做了一个人才发展体系，包括一个大的任职资格的优化和三个专项。三个专项包括应届生、国际化项目经理、高端领军人才。这个人才专项针对于C9类院校、清华北大、优秀博士有专门的培养快车道，做完计划后，南瑞集团招了19个清华北大的人才，在整个国家电网的系统里都出名了。人力资源部招了19个清华北大的人才，让老板特别有光彩，因为抓住了青年高端领军人才。所以，要始终关注核心干部人才。人才发展做到一定程度以后，习总书记去江苏省视察，在没有通知国家电网总部的情况下，去南瑞做了一次视察，这之后南瑞在行业里火了。国网总部都不知道，结果习总书记去那视察工作了，说你们解决了卡脖子工程，科技人才管理、培养得好，人才发展做得好。其它企业蜂拥而至，找他们学习。这就是亮点工程，有了几个亮点工程后，整个人力资源工作就会持续上台阶。
第四，一把手工程。
老板关心什么、老板亲自抓什么，就盯着什么事，把老板关心的事放在第一位。
第五，仪式感和参与感。
人力资源的工作很多时候在无形当中，很难在表面上体现出来。怎样把工作做得更有亮点、更出彩？其实，人力资源的工作让更多人看到，本身也是一种亮点。如何让更多人看到？其实就在于仪式感和参与感。比如做干部的竞聘，要大张旗鼓，要进行内部宣传，这就是仪式感。我们给兵工集团下面的一个二级公司做社会化招聘，一共招12个岗位，最后收到一万多份简历。整个工作一下就打出旗号了，这就是仪式感和参与感。
具体来看，完全创新可以做的事包括薪酬质询、人才供应链、人才三表、组织活力、文化审计；业绩强关联包括战略解码、指标优化、专项奖励、工资总额；核心干部和人才包括干部述职、干部退出、干部竞聘、后备选拔；一把手工程包括企业文化理念、组织规划、干部规划；仪式感包括干部宣誓、奋斗者宣誓；参与感包括后备选拔、述职、绩效反馈和面谈。
同时进行的亮点工作不建议超过3项。
在众多人力资源工作维度中，薪酬质询、干部竞聘、干部退出、后备干部选拔、人才盘点、人才摸底、新干部转身计划，都是可以关注的，可以在其中挑选几项，作为自己的亮点工作。
强执行要到位，一定不要出错。亮点工作不建议同时超过3项，夯实基础也是选择3-4项，扎扎实实做到位，要抓重点，不要面面俱到，不要摊大饼。但是，强执行的基本导向发生了转变，执行要追求面面俱到，哪一点都不能出错。
执行方面可以关注这几件事：工资总额清算、绩效兑现、奖金发放和薪酬调整、干部盘点、招聘计划、培训计划、轮岗计划、干部的激励和薪酬调整。执行千万不要出错，有些客户很离谱，发钱时发错了，而且是给一些非常敏感的人发错了，这就是执行不到位。看似是一件小事，这个月发错，下个月可以补回来，但领导会认为人力资源部工作不细心、不用心，不重视最基本的工作，什么事都干不好。即使有很多亮点工作，依然不满意。由双因素理论可知，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，执行性的工作主要关注的就是不满意，亮点性的工作主要关注的是满意，这是最基本的逻辑。
做专项，要借助外脑开展。如果有能力，可以把专项放到基础工作里，当自己的时间不够时，一般借助外脑开展会好一些。
每年都有人请我们做咨询，为什么我讲课越来越认真？因为有正反馈，大家请我去做培训、做咨询，我就踏踏实实给大家讲课。1万个听课的人里，哪怕有10个人请我做咨询，讲课也值了。所以，我的心态发生了很大的变化。现在我讲课效果越变越好，不是因为讲的内容多么深奥，更多是因为我开始站在大家的角度上思考问题，我过去想讲什么就讲什么，不管别人是否爱听，经常在直播间怼人。现在我会关注大家在工作里可能会遇到什么问题，需要我提供什么样的专业上的支撑，这是一个转变，这种转变就是观自在。
人力资源工作想要干好，除了管事以外，还要管人管己管组织，需要观自在。HR要在四个方面做到位：第一，率先垂范；第二，带好队伍；第三，跨部门协同；第四，向上管理。这里先分享两个：率先垂范和向上管理。
率先垂范。
做好HRD的一些要求是通用的：
1、专业或者懂专业。
2、上进、聪明、爱学习。
HR是最爱学习的一群人，如果不上进、不爱学习、不聪明，是干不好HRD的。如果起点高，要高举高打，持续往上走；如果起点低，要日拱一卒，亦步亦趋地往上走。
3、主动、责任、担当
。不要推诿，要敢于担责。
4、有心、有客户意识。
老板是客户，业务部门也是客户。
5、系统思考、深度思考。
不要只听课程内容，要思考我为什么是这样想的，这样才能把知识消化吸收。
6、忠诚。
很多HR关注不到忠诚，HR懂专业、上进、聪明、爱学习，所以普遍有一种专家心态，具有专家心态以后，就做不到HRVP（人力资源副总裁）了，只能做HRD。核心原因在于忠诚，跟对人很重要。有些企业的HRD相互吐槽，老板吐槽HR，HR吐槽老板，HRD不满老板各种各样的做法，老板对HRD也有各种各样的不满，最后不了了之，一拍两散，这种思路肯定是不对的。如果是国企，要忠诚于组织；如果是民营企业，要忠诚于老板。哪怕不认可，但是拿了人家的钱，就要“受人之托，忠人之事”，拿了工资，就应该把老板让你干的事踏踏实实地干到位。
另外，要忠诚于职业，对得起HR行业。举两个负面的例子：第一个，工厂的HR过去在招人时，招完人领身份证，念完名字把身份证甩地上，那些被招工的人很不爽，我的身份证是我的尊严，就这样扔在地上了？这是对职业不忠诚，一个真正的HR不会这样做事。再举一个例子，有些互联网公司在办理离职时，到正在上班的员工工位上，拿着辞退声明、解除劳动合同声明，当场宣读，然后马上收拾东西，旁边站着一个保安，这样的行为对人力资源的忠诚也是不够的。
7、皮实。
在企业里不可能不会遇到困难，不能遇到困难就退缩。
8、分寸感。
要和老板、业务部门保持一些分寸感。
1、选准老板。
跟对人很重要，要关注老板是否值得，比如老板的追求、格局，以及跟着老板的回报。
2、性格匹配。
人格特质包括多血质、粘液质、胆汁质等，但有些老板属于二踢脚式的性格，一点就炸，接受不了重话，这种性格是不匹配的，跟他干会很痛苦。
3、有私交。
非正式的关系很重要，这一点可以放在最后。
4、不要有教练心态。
很多HRD总想教老板做人，但能当在中国内卷的环境之下当老板的，都是有两把刷子的。作为HR，比人家弱很多，不要有教练心态，要躬身入局，双手沾泥，趴在地上踏踏实实做事情，把事做好一定会有回报。我们有一个客户去年劝退了HRD，老板下定决心把HRD劝退，是因为他来了以后基本上没去过项目，每天闷在办公室里。所以，一定要躬身入局，双手沾泥，踏踏实实地扎在一线，不要飘在空中，不要有教练心态。
5、不能太强势。
和上级沟通，强势是不行的，需要以柔克刚、以退为进。
6、懂沟通。
要有沟通的方法和技巧，要有开放的心态。
7、有耐性。
向上管理会影响老板，对老板的影响力越大，人力资源政策的施政纲领才会做得越好。
某集团公司做集权，但是分、子公司不认可，老板想做人才发展，分、子公司又不配合，问我怎么办，我问他们的HRD怎么样、能不能整合资源、有没有赢得老板的信任。他说暂时还不行。如果HRD没有赢得老板的信任，不可能把这件事干好。业务部门的人都是墙头草，你能迎合老板、搞定老板，业务部门就觉得你牛，搞不定老板业务部门就不理你。所以，人力资源前面做再多的事，如果不能观自在，不能向上管理，不能利用专业加情商解决影响力问题，到最后是干不了的。
很多人以向老板拍桌子为荣，人家给你钱了，即使不合理，也可心平气和地讲，跟他拍桌子就被他管理了。不跟老板拍桌子，就把他包容到你的场景之中了。老板在这个场景里拍桌子，我不生气，然后再引导老板，这才是向上管理，和老板对着拍桌子不是向上管理。举个例子，在家里小孩跟你发脾气时，如果你能够掌控局面，你就不会冲他发脾气，不在掌控之中了才会发脾气了。所以，当你向老板拍桌子时，已经失去了对局面的掌控力度，这时就要关注如何提高局面的掌控力。
第一，薪酬质询。
薪酬质询是安徽投资集团的人力资源创造出来的，作为国有企业，他们有工资总额的预算管理，工资总额做完以后，每年在预算时，让各个子公司的总经理来到集团，看一看钱准备怎么花。
清算主要由HR关注，做了哪些事、干了什么工作是清算的事，这些数据就在人力资源部。真正需要关心的是当年的工资总额预算计划，按照工资总额决定机制，今年的指标是两亿的利润，这两亿的利润按照资产规模、盈利能力和经营质量，大概能拿到多少工资总额的预算？假设对应4000万的预算，这4000万准备怎么花?子公司的负责人带着人力资源部，过来跟讲这4000万准备怎么花。
比如去年发的是3300万，今年预算业绩增长，工资总额也增长，从3300万增长到了4000万，多的700万准备怎么花？第一，三年没有调薪了，准备全员普调5%，假设涨了一两百万。第二，给业绩好的人多发奖金，让绩效兑现高一些，提高标准全薪，鼓励冲锋。第三，让能力更强的人涨薪，比如给100人涨5%，大概每人涨多少、预计会涨多少钱。
另外，今年可能会招几个人、招哪个大学的、哪个是社招的、哪个是校招的、大概会花多少钱。以及全年的固浮比控制到多少、固定的控制到多少、绩效控制到多少、年终奖准备剩多少、什么时候发年终奖、怎么发年终奖、是否要做一个超额利润分享计划、是追求火车头加满油还是追求共同富裕、薪酬发放节奏，这些都是子公司的班子成员和人力资源负责人统一谈的事情，这就是薪酬的质询。在过去，薪酬是一种管控的方式，告诉你有多少预算，剩下的就不管了，超标了就压你。但实际上要做好过程管理，做完薪酬质询，下面的人知道钱怎么发，往下落实会非常顺畅。
第二，人才三表。
和人相关：按照上期人数、本期人数、离退休人员、不在岗人员、合同制、派遣、实习，按照学历区分，按照工龄区分。岗位胜任比是多少、高绩效人员占比多少、高薪人员有多少，全部做出来，一目了然。和钱相关：工资、奖金、福利、教育培训、招聘费用、其它人工成本，大概花了多少钱。
包括人力资本的投资水平、人事费用率、劳动分配率、人工成本的含量、人均人工成本、人均人工成本的增长率、人均现金收入、全时当量、人员的结构、项目的结构、人力资本的投资回报率、人力资本的收入指数、增值指数、直接人工成本的比率、间接人工成本的比率、人工成本回报率、利润率、全员劳动成长率、人均销售额、人均利润、主动离职率、平均到岗时间、招聘成功率、员工敬业度指数、高绩效员工留任率、员工平均服务年限、人均月缺勤次数。左边是投资，右边是收益。还有上年度、本年度、行业标杆，这跟自己比、跟目标比、跟标杆比。
