作者：邓斌（华为企业规划咨询业务核心开创者之一、书享界创始人）
来源：人民邮电出版社书籍《华为管理之道》
7月30日，华为发布了2019年上半年业绩。在此之前，华为从没有召开半年报发布会的先例。而这次发布会的召开，意在向公众传达5月份美国商务部禁令之下，华为度过难关的信心和实力。
显然，华为没有让关注它的公众失望。
2019年上半年，华为营收4013亿人民币，同比增长23.2%，明显高于前两年同期15%的增速。净利润率为8.7%，净利润349亿元。
与一年前濒临灭顶的中兴不同，华为扛住了禁令的打击，生产从未停止，供应链从未中断。
到底是什么让华为从1998年一个年营业收入不到90亿元的企业，成长为今天名列世界500强排行榜61位的世界级大企业呢？
这个问题的答案，华为内部的共识是简单的12个字：“以客户为中心，以奋斗者为本”。
事实上，以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题——这是常识，但只有极少数人能够做到。
对此，不仅任正非做到了，华为内部也是照此执行，并且按照这个常识行事坚持30余年，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功局限，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导。
这正是华为发展所向披靡的关键所在。
如果说12字箴言是行动纲领，那么华为具体的行动准则又是什么呢？
在持续跟踪研究华为管理模式15年、讲授超300场“华为管理之道”课程之后，华为企业规划咨询业务核心开创者邓斌从任正非创办华为30年来的内外讲话和共计1000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择了华为最具代表性的36个管理高频词汇，以全新角度揭秘了华为领先的秘密。
他将这36个高频词汇分为4大部分：管理的拉力、管理的推力、经营当下的生意、经营未来的事业，并通过讲解华为公司的目标管理、工作法则、工作执行等内容，从中提取、整合相关的工作法则和操作方法，从而让大家更好地掌握和理解华为管理的本质。
一、管理的拉力
任正非2007年在英国代表处讲话，曾说：
为了更好地服务客户，我们把‘指挥所’建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。
这就是华为在“管理的拉力”中所贯行的第一准则：一线呼唤炮火！
所谓“一线呼唤炮火”，即把计划预算核算权利、销售决策权利赋予一线，让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他们离客户最近。
基于此，华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。
流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务一线展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权利。
这正是流程管理的本质——使人与事的关系匹配。同样的力，用力方向不同，结果就不同。
华为是如何“让听得见炮火的人呼唤炮火”的？
举个例子，任何一家优秀的公司都有独特的企业文化，有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外，也有自己的“内部黑话”。
曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”，最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。
因为华为人在全球开展业务，一线和后端沟通只能通过越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。
华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知你，当你接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时，就知道是有会议要开了。
接听之后，会议系统报出的第一句话就是这句话，然后你输入自己的华为工号，一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。
华为的电话会议很有意思，往往开始时有3个人在开电话会议，两小时后，当电话会议结束时，在线的可能已经有12个人了。
为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。
更绝的是，当这个电话会议快结束时，一线的“小毛孩”会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”
在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mail is order）。
在很多公司里，只要董事长没签字，会议纪要就很难执行。在华为，任正非说：
我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。
在管理的拉力部分，除了一线呼唤炮火，还包括干部四力、“少将连长”、有福同享文化等8个高频词，并从团队赋能、用人原则、数字决策、利他格局等方面对华为的管理拉力做了分析。
二、管理的推力
任正非认为人性具有两面性，有天使的一面，也有魔鬼的一面，需要利用一推一拉的合力不断使其进步。
在“管理的拉力”中，我们会看到华为“好”的一面，华为在不断释放标杆的价值，激励大家追求天使的一面。比如拿下大项目、获得客户表扬、员工持续奋斗、金牌员工的感想……用的就是“拉”的力量。
而“管理的推力”，则着眼于曝光人性魔鬼的一面。在这里，我们会看到华为“坏”的一面。
比如对客户态度恶劣、流程僵化、内部推诿、拉帮结派……通过曝光，轻则像鸡毛掸子一样不断地掸掉灰尘，重则像小锥子一样不断地在背后扎，帮助华为员工发挥自我批判的作用，用的是“推”的力量。
任正曾发表知名的“鸡毛掸子”讲话：
自我批判是一种武器，也是一种精神。华为所有的领导层、管理层、骨干层，华为所有产品体系的干部，带去了自我批判的风气以及不屈不挠的奋斗精神，在各条战线、各个领域取得了一定的成绩。
是自我批判成就了华为，成就了我们今天在世界同行中的地位。我们要想继续提高竞争力，就要坚持自我批判的精神不变。
我们提倡自我批判，但不提倡批判。为什么？因为批判是批评别人的，大多数人掌握不了轻重，容易伤人。自我批判是自己批评自己，大多数人会手下留情。虽然是鸡毛掸子，但多打几次也会起到同样的效果。
有人会问，任正非要求干部自我批判，他自己做不做自我批判？
举个例子，2017年9月5日，任正非在华为内网“心声社区”转发了一个帖子。他以个人名义向离职员工孔令贤致歉，呼唤该员工回来，这个帖子迅速刷爆全网。
任正非转发的“寻找加西亚”帖子，内容十分动情：
加西亚，你回来吧！孔令贤，我们期待你！2014年孔令贤被破格提拔3级后，有了令人窒息的压力，带着诚意离开了华为。周公恐惧流言日，更何况我们不是周公。是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄。
对此，任正非还写了按语：
为什么优秀人物在华为成长那么困难，破格 3级的人为什么还要离开。我们要依靠什么人来创造价值？为什么会有人容不得英雄？华为还是昨天的华为吗？‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’，现在还有吗？有些西方公司也曾有过灿烂的过去。华为的文化难道不应该回到初心吗？我们要紧紧盯住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样，这要成为一种文化，这就是哲学。
一个掌管了18万“将士”、公司年营业收入达7 000亿元、年已70多岁的商界著名领袖，向一名离职的普通员工认错，并且以总裁办电子邮件的形式将致歉信群发至全体员工，这在商业史上真的很罕见。
对此，任正非表达了两重含义：
第一，作为公司的领导者，代表公司对孔令贤或者孔令贤这样的员工的离开表示愧疚，表明了他求贤若渴的态度。
第二，他以孔令贤为例提醒全体干部，推动华为成为尊重人才和唯才是举的平台，这是华为的生存哲学和企业文化。
一直以来，作为创始人的任正非，时不时以过来人的身份语重心长地对华为员工“敲边鼓”，这对70多岁的领导者而言，真的很不容易！
有华为员工评论道：“看完任总的这段肺腑之言，我竟然感动得哭了！”
通过这个事件，大家应该会理解：一家公司只有营造自我批判的氛围和机制，才能及时暴露问题。
可以说，始终坚持自我批判，是任正非对人性洞察的结果，也是华为持续领先的根本原因。
除了鸡毛掸子，管理的拉力还囊括蓝军部、红舞鞋等8个管理高频理念，著名的华为“之”字形发展法也出现在这里。
三、经营当下的生意
回归商业的本质，经营才是第一要义。而经营的本质，是以客户为中心。
有不少朋友，人到中年，就想出来创业。但他们被很多因素困住，前怕狼后怕虎，做了各种分析，唯独没有找出要解决的首要问题。
创业与打仗不同，我们不需要把眼光盯住敌人，只需要把眼光盯住我们的服务对象，从中找出要解决的首要问题：“谁是我们的客户？谁是我们的伙伴？”
那么，究竟谁才是真正的客户？
任正非给出一个答案：是那些真正付钱给华为的人。
“以客户为中心”就要求我们分清是赚他痛点（逃离痛苦）的钱还是赚他甜点（追求幸福）的钱？他真实的消费场景是什么？
没有真实的消费场景，就没有真实的客户；没有真实的客户，我们就没有来自客户的真实现金流；没有真实的现金流，创业就会失败。
要知道，企业最大的浪费，不是员工上班时间刷微信，不是花了广告费没效果，也不是办公室租大了浪费，而是大家辛辛苦苦加班加点生产出来的产品没人要。
我们总是假想谁谁是我们的客户，费了九牛二虎之力终于发现这些竟然是“假客户”。
那么，谁又是我们的伙伴？
当我们谈到创业伙伴时，我们总是想到“合伙人”，其实它不是这么窄的概念。真正的创业伙伴，是因为认同你所倡导的价值观才与你连接。
当你准备要做一件事情时，伙伴能帮你一起构建势能、能让客户产生信任感。伙伴让客户感受到产品、服务是可持续的，而不取决于你个人是否亲自抓这件事。
寻找商业伙伴之所以很重要，是因为建立在商业上的友谊，远比建立在友谊上的商业更加靠谱和持久。
因为企业就是一个功利组织，如果没有真正的商业合作，友谊的小船就会被冲的渐行渐远。
华为之所以能够持续成长，是因为任正非始终坚持一点：价值为纲！做厚客户，做厚伙伴界面！
比如对内部，深淘滩、低作堰。
挖出企业内的“淤泥”——腐败、抵消、落后的东西；不要高利润，持续降低自身成本，比竞争对手具有更低成本、更高效率、更大规模的优势。
没有淤泥，合作伙伴才和我们玩；没有暴利，各种“资源”方看到无利可图就无心进场了，这实际上也抬高了新进入者的门槛。
比如对客户，磨好豆腐、价值买卖。
我们要正正经经为客户服务，不能眼睛就看到客户口袋里的钱：“你能不能给我点钱？你能不能再给我点钱？你能不能多给我点钱？”
我们真心地为客户服务，客户就会把口袋里的钱掏出来给我们，认认真真把豆腐磨好就会有人买。
比如对合作伙伴，谨防1+1＜2、发挥所长是王道。
寓言故事“蛙鼠殒命”里的老鼠和青蛙，它们各自有足够的能力从老鹰的攻击下逃生；但是它们捆绑后在水中生活，就限制了各自的生存优势，从而双双成为老鹰的猎物。
任正非用这个故事告诫管理层企业，在有“联姻”机会时，一定要判断合作是否会使双方在特定时刻丧失各自优势，不要让悲剧在经营领域重演。
我们看到，近几年华为也一直在提倡“做厚供应商”，希望加强与优秀供应商的合作，实现共赢，不做“黑寡妇”。
华为正因重视客户价值，发扬开放合作的精神，才与各方合作伙伴共生，实现持续发展。
四、经营未来的事业
华为所在的行业是信息与通信技术行业，简称“ICT”。未来的信息管道像太平洋一样粗，在未来事业的经营上，华为一以贯之的就是坚持主航道ICT。
“主航道”是华为的管理文件、电子邮件和任正非讲话中最高频的词汇之一。他认为，“未来是赢家通吃的时代，我们主航道的所有产业都要有远大的理想，要么不做，要做就要做到全球第一。”
任何公司的生意都基于一个假设，华为的生意假设是：未来的信息社会，信息流过的管道会无限变粗，就像太平洋那么粗，而不是鄱阳湖那么粗。
华为认为“大流量信息”将是大机会，而且机会窗已经向华为打开，华为不能因贪图小利和眼前利益而迷失了方向、丢掉了大机会。
只要华为主动聚焦它，不断撑粗管道，在行业内领先了，未来几十年就会有非常大的机会。这就是华为选定的“主航道”。
任正非对此是笃信的，他鼓励员工：
华为所进入的主航道，就像信息社会的一块东北的黑土地……这个行业的空间足够大，够我们这辈子努力，不要轻易转移这个战略目标，也不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。
任正非很担心员工因为追逐非主航道业务的蝇头小利，占用了主航道的战略竞争资源，错失了时代的大机会，因此他反复强调向主航道业务的投入，提高华为在主航道上的能力，使其在主航道上拉开与竞争对手的距离。
因此，一直以来，华为对于主航道业务，投资的重点是追求发展的可持续性和长期回报，给予它更多的战略耐心。
而非主航道业务必须以利润为中心，其赢利能力须超过主航道业务的赢利能力。
与“主航道战略”相对应的，是华为的另一项战略——“针尖战略”。
甚至有人总结，“针尖战略”、“艰苦奋斗”和“自我批判”是华为走向成功的三大法宝。
所谓“针尖战略”，其实就是和平崛起，逐渐突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，在行业中实现领先，超越美国同行。
当然，针尖战略说起来容易，实施起来却很难。因为这是人性对欲望的克制，是在与诱惑做斗争。这也是任正非的过人之处，他有极强的战略定力。
不管每年给所在行业交上多么靓丽的成绩单，华为总是不断地吸收不同行业的优秀实践经验，持续改进自身的经营管理，这是华为在实现7000多亿元年营业收入时，年复合增长率依然可以保持在20%左右的关键原因。
领先的企业必有领先之道，让我们一起向时代的领先者学习！
格上财富：在基金业协会登记的私募基金管理人，十年深度研究，甄选阳光私募、PE/VC、海外基金等高端理财产品，为您的资产增值保驾护航！
