如何在合并和收购中留住人才，HR可以最小化人员风险。

并购近年来呈上升趋势，越来越多的公司开始利用这些交易进入新的市场、服务或产品。

根据普华永道今年早些时候发布的2017年并购整合调查报告，此类“转型”并购活动已从2010年的29%上升至2016年的54%。

报告显示，尽管合并后的公司总体上获得了比过去几年更大的财务和运营上的成功，但它们很难留住新获得的公司的员工。

在接受调查的受访者中，只有不到一半的人表示，他们成功地通过过渡期留住了员工，从2010年的56%降至2016年的45%。报告的作者说，这可能是由于员工士气低落，以及组织领导人对员工缺乏明确的指导。

报告作者Marc Suidan和Gregg Nahass写道：“恐惧、优柔寡断和纯粹的困惑，会让公司陷入瘫痪，直到人们对自己在新组织内的适应度和预期有了某种程度的认识。”“通常情况下，困难在于缺乏一个连贯的、精心设计的劳动力过渡计划，以及人力资源在交易计划和流程方面的投入不足。”

普华永道与独立调查公司牛津经济合作，对财富1000强企业的151位高管进行了调查，这些公司最近完成了并购交易。

之前的研究表明，准备收购一家公司的高管更注重评估对方的财务状况，而不是如何将两家公司的价值观和文化融合在一起。而转型的交易带来了更大的劳动力挑战，因为涉及的组织有更大的差异。这就是尽早让人力资源部门参与进来的原因。

Sue Quackenbush是云通信服务提供商Vonage控股公司的首席人力资源官，他在过去三年中参与了该公司所有的六项收购。她提出以下建议:

花点时间去了解这些人。在Vonage的每一次收购中，Quackenbush都与目标公司的所有者会面，了解他们的组织的文化、价值观和人才基础。为什么所有者认为他们已经成功了?为什么员工们为在那里工作而感到自豪?当你开始战略整合和同化时，专注于如何留住这些员工。

寻找文化上的相似性和差异性。这两个劳动力有什么共同之处?你需要在哪里工作才能把他们聚在一起?如果差异太大，收购就不会成功。她说：“你最不想做的事情就是为一家公司支付非常大的费用，然后让这些人才辞职，离开公司。”

开放学习。虽然买方的文化通常在收购中盛行，但你可以从任何组织中学习一些东西。Quackenbush说：“我们最近的一次收购有一个巨大的员工识别计划，我们将在今年晚些时候采用并在整个组织中推广。必须要关注最好的文化。”

确保沟通的一致性。她说，通过提供频繁的、持续的沟通，帮助使员工的不确定性和压力最小化。要看见并倾听人们的担忧。解释为什么会发生变化。

人力资源团队合并。通过整合其他公司的人力资源团队，你可以利用他们对员工的了解，并在出现问题之前预测问题。

培训管理着。管理者负责设定员工的期望，并确保新团队对自己的角色有清晰的了解。他们还可以给员工提供机会，帮助他们实现转型，同时展示他们的技能。

在收购了6家公司之后，Vonage人力资源团队与新老员工建立了焦点小组，创建了一个新的雇主品牌。我们的目标是建立一种全新的文化，它是世界上最好的。

【来源：SHRM】