关于技术领导力的三个答案丨专访苏宁云商向江旭

EGO特别采访了苏宁云商IT总部执行副总裁向江旭，分享他关于技术领导力的三个答案。向江旭还将在8月底的全球技术领导力峰会（GTLC）上，分享他技术人生的那些选择和决策。

EGO：您为什么选择加入苏宁？目前在苏宁主要负责哪些方面的工作？

向江旭：一方面，苏宁可以算是从实体商业转向互联网经济比较成功的典范。另一方面，苏宁现在的业务包含了零售、地产、金融、投资、文创和体育六大产业，既有传统业务，又有新兴产业，所以它提供的舞台和平台会更大，也更多样化。

目前，我在苏宁主要负责前瞻性的、基础性的创新和研究，但一定是应用技术研究，我们的定位是企业研究院，一定是跟苏宁的业务相结合，希望能达成产品化和商业化的目标。

苏宁发展了这么多年，大概五千人规模的技术团队，全国有十几个研发中心，苏宁这个体量，就需要有一些更长期的、更底层的技术积累，和一些更具前瞻性的、能引领未来公司方向的技术积累，这就是我要做的事情。

EGO：当初离开微软加入寺库，给你带来哪些不一样的转变？

向江旭：在寺库是一段非常有意思的经历，它让我从微软、硅谷的象牙塔里头，一下子扎到一个非常本土化的、很接地气的地方。而且寺库的基因非常有意思，它是一个零售、互联网、时尚、奢侈品等多种基因交叉交融的公司，让我接触到了很多以前在纯技术公司、硅谷文化的公司里接触不到的东西，是一段很不一样的的经历，也是我的一个财富。

同时，寺库，包括国内很多创业公司都更注重结果，过程是不是有章法、有规矩，就不是那么看中，这点跟微软的差别比较大。微软，或者是其他的国外大企业，很多时候做事都有一定的章法和流程，而这套章法是经过千锤百炼，被很多公司证明的，有它的道理。

这两种模式一个是循规蹈矩，一个是野蛮生长，就像游击队和正规军，并没有谁好谁坏，只是面对不同的战役、不同的对象，会有不同的选择。

现在，国内的创业公司为了生存，一般会追求短平快，有时不得不抄近路、走捷径，这在短期内能达到效果，但从长期来说，如果不建立流程、不健全制度、不规范做事方式，就会有很多隐患。

EGO：不同的环境，对技术领导力是否有不一样的要求？

向江旭：我的领导风格其实受美式风格的影响很大，是一种比较民主、平等的方式，比方说办公室敞开，只要我没有忙别的事情，大家都可以直接进来找我，同时我也喜欢Management by Walking Around，有什么事我直接走几步找你当面说，也不需要开什么两人的会。而且，我对员工的鼓励远远大于鞭策批评，当我对他工作不满意的时候，我会让他知道，但我绝对不去骂人。即使有时开除员工，我也会在尊重人格的基础上，对事不对人，可能你只是不适合这个岗位，大家好聚好散。无论好坏，这是我个人的风格。

从国外回到国内，从大公司到创业公司，在管理领导上肯定会有很多不一样的。一个人的领导风格不是一成不变的，有个词叫Situation Leadership，就是你的领导风格会有一个核心不变的基调，但也要根据具体环境和对象的不一样，做出不同的调整，采取不同的方法。

在创业公司，有时会需要那种更直接的命令式的风格，因为规劝式的，或者稍微委婉一点的方式，有些人可能接收不到你想要传达的信息。那个时候，可能就需要你非常直接的告诉他，把事情按照要求做完就可以了，不需要问为什么，特别是在紧急的时候，你也没有时间去解释。这种直接的方式，可能在国内可能会更多一点。

EGO：技术领导者如何才能更好的跟CEO沟通呢？

向江旭：技术领导者与CEO要尽量站在对方的角度考虑问题。CEO关系到公司的生死存亡，特别是在创业公司，公司的业务需求、生死存亡肯定是CEO首先，那技术领导者的思维方式也要把公司的生死存亡放在第一位，不需要考虑太多的系统架构更新。

但在构建系统、提出方案的时候，也要跟CEO沟通清楚各个方案的优缺点，比如采取短平快的方式，前半年、一年系统可以支撑，但也许一年后要付出的代价更大，如果到时系统架构重构的话，对业务的冲击可能是现在的10倍。要把那些利弊、短中长期的厉害关系跟大家沟通清楚。

同时，技术领导者还要向CEO展示，技术不仅仅只是业务的支撑，技术还可以引领业务的发展。以电商为例，不是网站不宕机、可以卖货，就是一个好的电商系统，还需要研发大数据等技术，更好的理解用户、精准画像，做精准营销、做技术推送、提高转换率等等，这些都是帮助业务更好发展的。

技术领导者要告诉CEO，这些技术的创新、前期的布局，虽然短期对系统没帮助，但长远来看是对业务有非常大的帮助。还是要从CEO的角度考虑问题，你能解决他关心的问题，他就能够认同你。

EGO：在您看来，技术领导力包含哪些方面的内容？

向江旭：首先，作为技术领导者，一定要有对技术的敏感性和对趋势的把握。如果一个技术领导者对于新的技术不敏感，没有及早的思索、判断和布局，那他就比较缺乏领导力。反过来，如果他对新的技术非常敏感，在技术刚萌芽的时候，就能及时发现，甚至能预测它们的前景与价值，并提早布局，这就是技术领导力非常重要的体现。

其次，作为技术领导者，要对技术的影响有所评估，要能判断这个新的技术会对现有业务、现有技术体系产生怎样的冲击，是摧毁革命，还是新的机会。并不是所有的新技术就一定都是好的，要看你怎样对待它，怎样让这个技术正向地改变你的商业模式，这也是你技术领导力的体现。

最后，作为技术领导者，要明白怎样去拥抱新技术，如何让它落地。因为新技术的落地是需要成本、需要投入资源的。你必然是要在某个时间点采取行动，去学习消化这个新技术，那具体怎样执行，怎样分配资源就是你领导力的体现。

EGO：您提到技术领导者要把握技术趋势，那具体该如何着手，是否有经验可以分享？

向江旭：这其实就是我们现在设立研究院的目的之一。很多新技术都是需要你投入一定的资源和人力去研究、探索、消化、吸收、跟踪的，而且你投入的时候一定要跟业务相结合，不能只是纯粹研究，要从实用的角度，找出新技术的实用的点，努力让它产生商业价值。

比如苏宁刚上线的直播，这是个新的业态、新的商业现象，那我们就要想着把它跟某个购物节结合起来，利用这种新的技术、新的模式去做促销，看看效果如何，肯定不是只是工程师研究来玩一玩的，一定要有业务目标。

即使是前瞻性的技术，也要跟业务相关联，像AI技术，Google可以研发Alpha Go跟人下棋，但苏宁不会做这样纯粹彰显技术实力的事，我们会做的还是把AI技术应用到具体的业务中去，起到良好的效果，比如导购机器人，帮助店员提高用户的体验，通过这样的方式，让新技术落地。

EGO：您将在全球技术领导力峰会（GTLC）分享“决策与决断”相关话题，能就这个方面简单谈谈吗？

向江旭：人生充满了抉择，大到技术应用、业务模式、战略方向，小到个人的职业生涯，都是一个不断决策与决断的过程。

那做决策前，需要做哪些分析和准备；决策中，需要做怎样的平衡与取舍；决策后，如何才能更好的贯彻和执行，这是一个完整的思维过程。对于技术领导者而言，他的每个决策都是有自身的思维过程和逻辑在的，那我可能会从这个角度出发，聊聊我这么多年技术人生抉择的心路历程和经验教训吧。

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