激励和赋能，你站哪边？

根据毕业生的反馈，他们偏爱初创公司是因为初创公司有给员工赋能的动力：

1）减少不必要的自我消耗： 不按职位等级划分的组织结构，没有大系统的僵化与内耗。

2）学得广且精 ：能够非常迅速地学会涉及范围广泛的一系列技能，而不是像大型企业那样被固化在一个狭窄的职位通道里，只允许专门负责一个领域。

3）实现人生价值 ：自己能产生影响，并做出贡献，这些影响和贡献能够得到及时的反馈，创造自己的价值。

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》记录了谷歌在组织福能的尝试和思考，书的核心观点简单明了： 未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。

足以可见，今天的组织，最重要的功能，已经不是管理，而是赋能。

今年5月，在北京大学举办的“金蝶云激活无限可能“发布会上，北大国发院管理学教授陈春花带来了关于企业发展、管理的前瞻观点。 她分享了最近自己关注的三个话题。

第一：怎么让组织具有创造力，其中最重要的核心是要激活个体；

第二：个体激活后，我们又该如何去面对环境的不确定性；

第三：怎么让个体在一个组织的平台上发挥作用，即激活组织 。

面对这三个问题，陈春花教授给出了自己的答案：

挑战自己，先让个体强大，再和组织组合，集合智慧，以面对这些不确定性。

也就是先给员工赋能，再由员工给组织赋能，这也是当下组织管理的根本性改变。

1） 激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。

唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。命令不适用于他们。 组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。 我们甚至可以说 ，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇用了员工 。两者的根本关系发生了颠倒。

2）赋能比激励更依赖文化。

文化才能让志同道合的人走到一起。 创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。

本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。 为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。 一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。

3）激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。

随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究，都指出 人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。

随锐科技内部曾经做过两年的专题研究，就怎么样提高单一员工的组织贡献率，请专门的咨询公司来做内部组织管理的优化。有一个很有趣的情况发生，就是怎么样把组织和公司的平台化落到实处。 平台化的落实，有一个硬性的要求，就是人均销售量和人均利润。

公司是商业组织，最终还是要以商业业绩来作为驱动，作为一个企业互联网组织，怎样给自己的产品与服务进行优化，这个人均销售和人均业务的贡献度，需要做的，不再是激励，而是给员工赋能，用有时效的工具，让员工想工作，并且把他的张力和潜能发挥出来，

内部调整之后，泾渭分明，那些组织赋能强的小组或部门，会自动优化内部的管理；而那些组织赋能或者员工能力相对比较弱的小组和部门，他们会自动被淘汰。 通过这两年的测试，随锐科技研究出一些通过通信云的方式，来提高我们的政府和企业客户的组织服务优化。用一些销售的理念，把组织赋能的概念加上我们的产品卖出去。

根据陈春花的观点：

1、构建组织生态网

对于构建产业或者行业的生态网络，也渐渐成为人们的共识，同样的理解，我们可以确定在组织内部也需要构建一个生态网络，这样才可以激活租住。

对于企业而言，需要拥有一种能力，让组织中的每一个成员都在一个价值网络中，即为组织生态网。在这样的生态网络中，无论是部门之间，还是内部与外部之间，无论是领导者与成员之间，还是每个成员与顾客之间，无论是前后关联者之间，还是上下游之间，每一个成员都有价值贡献，都能促进彼此的成长。

生态网与价值链（产业链）之间的根本区别是，前者注重共同成长的设计，后者注重价值分配。 需要大家能够理解我所强调的这个根本区别，在一个需要重新定义价值的环境下，分配价值的可能性变得越来越少，只有成长才会创造价值，也才有可能带来价值共享的可能。

2、激励是用来创造价值而非考核评估价值

内部激活、发挥个体价值、提升组织效率、提升产业链效率、提升响应顾客的速度，这些已经是基本共识，而且很多企业都在努力推进和转变中。在此基础上，更强调组织对于创造价、值的激发，而不是考核评估价值。

组织管理的核心是：价值贡献-价值评估-价值分配。但是如果僵化运用，会导致管理上关注考核重于关注价值创造。

人们会围绕着考核进行工作，而不是围绕着顾客价值展开工作；人们会关注考核结果，而不是关注价值贡献。这就直接导致组织固化在考核体系中，没有人去关心顾客，也没有人真正做出价值贡献，这种情形的存在，是无法真正激活组织的。

3、信任与透明的文化

激活组织需要有文化作为支撑，能够激活组织的文化，最显著的特征是信任与透明。比如谷歌给员工20%的时间做自己的事情，谷歌希望组织内部能够形成一个自一线展开决策的氛围，就是不要自上而下的决策，而是自下而上去驱动企业的战略，让大家自己去设计项目并实施它们，从中寻找出有前途的项目，公司再投入资源进行孵化出来。谷歌很多有名的项目就是这样孵化出来的。

3M公司也是如此，公司规定员工可以用15%的工作时间，去做自己想做的事情，正是这15%的自由工作时间，让3M公司每年都有20%的新产品产生非常好的市场影响，并获得非常显著的绩效，从而让3M公司保持住创新引领的势头。

两家公司都能够如此去做，并都取得显著的成效， 都是源于其内部建立信任与信息透明有关，这也是呈现一个有活力组织的文化特征。

管理的时代已经过去了，激励无法做到的，赋能可以！

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