这100个项目管理工具，就是PM的神！

在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）

包括：头脑风暴、头脑写作

头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独思考问题

召集相关方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流

与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息

基于自身经验或行业标准制定标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）

质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准

设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息

适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散

将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据

标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比

称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据

从目标总体中选取部分样本用于检查

包括考察行业情况和具体卖方的能力

分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）

分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）

对范围、进度、成本进行的综合性分析（三个关键指标：PV、AC、EV）

识别问题的主要原因，（如出现偏差的原因）还可识别问题根本原因并解决问题，用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术

根据以往绩效结果，来判断绩效是改善还是恶化，从而预测未来绩效，根据预测结果提出必要预防措施

趋势分析包括：图表、预测

包括：进度偏差SV、成本偏差AV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数（CPI）

审核和评估分析现有文件，有助于获取相应信息

分析项目结果中不同变量之间的关系，来提高未来项目绩效

用于确定项目所需的应急储备和管理储备（在估算持续时间中使用）

应急储备应对已知风险，包含在基准里

管理储备应对未知风险，不包含在基准里，如动用需要变更

对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（如果X出现，情况会怎样）

追踪未完项中尚待完成的工作，基于迭代规则中确定工作，分析与理想燃尽图片偏差

先确定理想线、画出实际线、预测未来线

测量、比较和分析计划的资源、进度使用和实际使用的不同

包括：一致性成本、不一致性成本

一致性成本：预防成本、评估成本

不一致性成本：内部失败成本、外部失败成本

可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动

会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如：权利、兴趣、所有权、知识、贡献、风险偏好程度

分析组织的优势、劣势、机会和威胁

这些假设条件和制约因素往往编制到范围基准和项目估算中， 通过分析可确定引起什么风险

用于确定某项工作或成果最好由项目团队自行完成，还是应该从

确定卖方提交的建议书是否对招标文件包中的文件都做出了完整且充分的响应

按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域

一种定量风险分析技术，将项目结果的变化与定量风险分析模型中输入的变化建立关联，从而确定对项目结果产生最大潜在影响的单个项目风险或其他不确定性来源

一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果

把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。

一种分析技术，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因素，评估这些因素对目标的潜在影响

评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术

风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、 成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估

为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。此类特征可能包括（但不限于）：紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度。

一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目相关方对信息的需求

对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析（合并同类项）

一种可视化组织信息绘图法，可快速收集信息以及体现它们之间的关系（网络）

可帮助改进过程，并识别可能出现质量问题缺陷或可纳入质量检查的地方

发现问题，原因分析

识别会出现数据完整性或其它质量问题的地方

在交叉位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱（识别质量测量指标）

展示两个变量之间的关系的图形（控制变量法）

鱼骨图、why-why分析图、石川图，有助于识别问题的主要原因和根本原因

确定一个过程是否稳定，或是否具有可预测绩效（目标值），可控性

七点原则：三种情况（持续升、降、在一边）

按来源或组成部分展示缺陷数量

是数据表现中用于记录和阐阴团队成员角色与职责的一种格式，它可采用传统的组织结构图，自下而上地显示各种职位及其相互关系

是数据表现中用于详细记录和阐明团队成员角色与职责的一种格式，文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

RAM,即矩阵基础图，显示了分配给每个工作包的项目资源， 用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM。

对相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较

应检查相关方当前与期望参与度的差距，来对沟通活动做出调整

相关方参与水平：不了解、抵制、中立、支持、领导

利用不同方法对相关方进行分类的方法

包括：权利利益方格、权力影响方格、作用影响方格/相关方立方体/凸显模型/影响方向/优先级排序

权利利益方格、权力影响方格、作用影响方格：基于相关方的权力、利益或影响的能力，每一个方格都可用于对相关方分 类

相关方立方体：上述方格要素组合成三维模型

凸显模型：评估相关方权力、紧迫性、合法性来对相关方分类

影响方向：据相关方对项目本身影响方向进行分类：向上、向 下、向外、横向

优先级排序：有大量相关方需要对其进行排序

与把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的一种表格

采用一致同意、大多同意或相对多数原则，举手表决

一个人负责为整个集体做决策

该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序

通过投票排序最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序

四步骤：提出问题、各写想法、记录想法、讨论想法达成一 致、想法排序

直接查看个人在各自的环境如何执行工作和实施流程，也称为工作跟随

当产品使用者难以或不愿意清晰说明他们的想法时，就特别需要观察来了解他们

有助于减少误解，促进沟通

让具有差异性的相关方，就目标、成功标准等其他内容达成一致意见

解决冲突的五种方法：撤退、缓和、妥协、强制、合作

引导参与者相互理解，有效参与团队活动以达成决定、解决方案或结论的能力

与主题研讨会一起使用，研讨会可快速定义跨职能需求并协调相关方需求差异

协调相关方意见达成一致的情景：确定用户故事（需求角色）、跨职能部门沟通等

准备议程、邀请每个关键相关方群体代表，准备和发送后续的会议纪要和行动计划

是领导团队、激励团队做好本职工作的能力，有助于沟通愿景并鼓舞团队

促使相关方之间建立非正式的联系和关系

政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿

很多项目需要针对所需资源进行谈判，谈判方包括：职能经理，执行中的其他项目团队、外部组织和供应商

为某人采取行动提供了理由。提高了团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作

举办各种活动，强化团队社交关系，打造积极合作工作环境

识别、评估和管理个人情绪、他人情绪以及团队情绪的能力

包括谈判能力，以及影响组织和项目团队的能力

通过影响相关方，实现目的（如：说服、清晰表达等）

用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容一种技术

文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略

反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目相关方之间的互动沟通

演示是信息/文档的正式交付。向项目相关方明确有效地演示项目信息可包括（但不限于）：（1）向相关方报告项目进度和信息更新；（2）提供背景信息以支持决策制定；（3）提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象；（4）提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度。（5）为获得演示成功，应该从内容和形式上考虑以下因素：（6）受众及其期望和需求；（7）项目和项目团队的需求及目标。

在项目相关方之间传递信息的系统化的程序、技术或过程

说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形

用于项目相关方之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等

使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目持续时间或成本的技术

以过去类似项目参数值，估算未来项目的同类参数或指标是一种粗略的估算方法，估算的成本低、耗时小、准确性较低

基于历史数据和项目参数，使用算法来计算成本或持续时间的估算技术

需要实施的工作量*完成单位的工作量所需工时=持续时间

考虑估算的不确定性和风险，可提高估算的准确性，可界定活动持续时间的近似区间

最可能时间（TM）、最乐观时间（TO）、最悲观时间（TP）

期望时间TE= （TM + TO + TP） /3

通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算

该技术估算最精确，花费时间最长

在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小

不考虑任何资源限制

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期

关键路径的总浮动时间为0

进度网络图可能有多条关键路径

自由浮动时间就是在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违背进度制约因素前提下，进度活动可以推迟的时间量

用于调整活动的开始和完成日期，来调整计划使用的资源，使其等于或少于可用资源

资源平衡：对资源制约因素（如一个资源在同一时段被分配至两个或两个以上的活动）进行调整，会导致关键路径改变，增加工期

资源平滑：削峰填谷，削减资源峰值，对活动开始时间进行调整，从而不会改变项目关键路径和完工时间

把单个项目风险和不确定性的其它来源模型化，来评估他们对项目目标的潜在影响

蒙特卡罗分析利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果，使用概率分布形式表现

进度压缩是在不缩减项目范围的情况下，缩短或加快进度工期，来满足进度目标

赶工：通过增加资源，以成本代价来压缩进度工期（如加 班），缺点：增加成本。

赶工适用于增加资源了缩短持续时间的，且活动位于关键路径上

是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算

根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出

为项目获取外部资金