作者 ：贾林男

来源 ： 正和岛（ID：zhenghedao）

“到底是你太厉害，还是同行太羸弱？”

实业苦，可这个行业才真是凶险：它早早被贴上“去产能”标签，95%的企业都在赔、赔、赔；2007年一吨铝价2万8，2015年初跌到1万，哪里是“腰斩”，简直是“剃头”！

而这家企业在34年里，不管出现什么困难，集团层面没有出现过哪怕一个月的亏损；2015年仍实现营收700亿，净利达两位数，尤其净利，如果你稍微了解下这个行业，你的惊讶程度应该不亚于华为2016年取得5200亿营收；

但这家企业从不提做大，也不提做强，连续400多个月从未亏损也很少说起，当别人都在追逐大数据时，这家企业要拥有全世界最发达的“小数据”。

这家企业只和两个字死磕：效率。3年前，它电解铝的年人均劳动效率做到500吨，距加拿大铝业一步之遥，今年达到650吨，终于成为世界冠军。

刘永行和他的东方希望集团，是中国商界一个低调的传奇。

有人说，刘永行的法门是“成本”，没那么复杂，用刘永行自己的话说“我是董事长，我是抓小事的”，各种损耗一分一厘地算，电耗一度一度地降，降到全球竞争力第一。可人的主观能动性有那么大吗？世上很多事，如果不能因势利导，难免碰壁的。

还有人说，刘永行的法门是“顺应大自然”，说他受《道德经》启发，比如把工厂建到新疆去，顺应大自然的规律，大自然就会奖励你。可成天研究《道德经》的企业家多了，有多少把企业提升几个段位？

总之这些回答满足不了我的好奇心：以东方希望晋中氧化铝厂为例，为什么东方希望7个月建成，西方500强公司要用5年？到底是你刘永行和东方希望太厉害，还是同行太羸弱？

百闻不如一见。12月13日到15日，我们随刘永行在新疆、山西一起工作了3天，光整理出的访问记录超过10万字。如果你问我东方希望成为行业先锋的那把“钥匙”到底是什么，想来想去，我脑子里冒出刘永行在新疆希铝基地开会时提出的“屠呦呦之问”：

屠呦呦怎么获得诺贝尔奖的？

刘永行讲，文革期间，我国南方很多人感染疟疾，当时西方封锁我们，药进不来，国家就组织一批人自主研究，从中医中药中找解决方案。屠呦呦领手了这个任务，她首先翻中医典籍，里面找到一条灵感，说古代曾有医生用青蒿榨汁治好了疟疾，她如获至宝，但按中医方子自己上手一熬，不灵，后来她改用中医的灵感，西医的方法，下功夫低温萃取，最终把药理搞清楚，提炼出青蒿素，获得了中国第一个自然科学诺贝尔奖。

“向屠呦呦学习，中学为体，西学为用；用中学制定企业战略，用西学狠抓细节管理；如果这样做，我们每个人都可以成大事。”刘永行说。

善阵者不战：谁能比子弹跑得快？

这是围棋棋书《烂柯经》中的一句话。讲的是布局为先，一场仗没开打就能占得先机，就赢定了。学习刘永行，首先要学习他在战略选择上的与众不同。

走进山西灵石县的晋中铝业就发现不同，重化工业选址惯例是找一片，或炸出一大片平整的土地，让各组重型装备有个落脚的地方，可晋中铝业却建在黄土高坡的山沟沟里，很巧妙地依山势而建，光这一个决策省去挖土方、工程搬运多少成本？2个亿！东方希望晋中铝业总经理刘衍顺告诉我，晋中铝业的规划，刘永行亲自参加，前前后后一共优化了67个版本，吨均占地面积只有0.1平方米。

整个晋中铝业，几乎全部依原始地貌而建，遇到山坡怎么办？刘永行：“拜山神”的心态，退它几米、十米又何妨！

在刘永行看来，征服大自然的念头狂妄至极：“大自然是神圣不可侵犯的，亿万年形成的地貌，自有他的道理。你要战天斗地，你斗吧，大自然不在乎你，他力量太伟大了，他早晚会荡平你。所以我们要敬畏、谦卑、退让大自然。”

为什么很多氧化铝厂一年亏一二十个亿，东方希望晋中铝业一期今年投产今年就能有超过1个亿的净利润？我有了点领悟，竞争力是“自然”产生的：

整个晋中铝业，几乎全部依原始地貌而建，利用山势的多维斜度，势能转为动能，矿浆随管道顺势而“下”，在东方希望三门峡氧化铝项目基础上又节约了20%的成本（三门峡项目本来能耗全世界最低）。

很多细节的设计也有意思。铝土矿的尾矿处理是氧化铝行业大痛点，铝土矿尾矿含水量高，易溃坝，东方希望把它们榨成湿度只有30%的不会流动的半干泥，然后把它平铺到山沟里，一来断了溃坝祸根，二来为将来种粮食、养猪搞出一片“试验田”。

晋中工厂部分办公室建在山上的“现代窑洞”里，我形容是“山沟沟里的浪漫”。

新疆昌吉五彩湾基地，则在乌鲁木齐西北250公里的戈壁滩上拔地建起一座人类工业史上前所未有的“六谷丰登”工业城：首先用当地的超级“煤谷”——预测储量高达3900亿吨的准东煤田的煤发电，发电量明年可达三峡发电量一半；行业通常把煤或电运输到内地有铝土矿的地方生产电解铝，刘永行不，新疆就地建设配套电解铝厂及下游配套的铝深加工厂，“铝谷”在手刘永行还不善罢甘休，又投入建设年产12万吨的多晶硅“硅谷”（刘永行杀入多晶硅的故事，我会另文介绍），有了这“四谷”，产业集群效应已显现，接下来建“化工谷”，同样规模人家投700亿，东方希望分三期只需100亿，“生物谷”也是如此。

刘永行相信“物质不灭、能量守恒”，产业集群中，一个产业的废物就变成另一个产业的资源：“能量在哪里产生，就应该在哪里使用，能集中使用的，就不要发散。比如煤就在沙漠里，为什么要搬来搬去？就应该把资源、能源有序、多层次地利用，做出高附加值的东西再运出来”。

五彩湾基地什么特点？我的概括：既最“大”，又最“小”。大是指工业产值、工厂面积，小是指人均效率、能耗指标，新疆希铝已投建的电厂、铝厂、多晶硅厂，单项目产能均为各自行业世界第一“大”，可下面这些“小”才是杀手锏：人均效率最高、单位产能占地面积最小、单位投资最少、能耗最低，2万人厂区没有一滴污水外排……

刘永行说，观念是第一生产力。

如果说屠呦呦在中医典籍中找到灵感，刘永行产业集群的战略则受中国文化“道法自然”的启发。东方希望的哲理观念有三句话：

“顺势却不随流；

明道而非常路；

习术要善修正。”

什么是势？移动互联网、工业互联网、大数据、人工智能算吧？刘永行摇头：“社会上成天谈移动互联网，谈它干什么？我们从不争论，拿来用就行了”：“马家军——他笑称马云、马化腾为代表的新经济力量为“马家军”——给我们提供了‘战马’，他们是“御马监”是“弼马温”，我们用户是上帝，“骑”就行了，没必要一窝蜂似的都去‘养马’。”

“如何‘骑上马’不摔下来？”我追问。

刘永行给出四步：“摸清它的规律，找到自己所处的位置，研究如何利用这个规律，以及自己能提供哪些贡献，东方希望的定位就是成为世界一流的基础原材料提供商”。

在刘永行眼中，移动互联网这些一轮轮的商业热潮不是不重要，但它们只是“流”，是“常路”，而不是“势”，随流、走常路并不是错，但很难出头，好比非洲大草原上千军万马过河的角马，很多也能闯关，但只是因为鳄鱼没吃到你，过河为什么不能另辟蹊径？刘永行要顺什么“势”？顺大自然规律、科学规律、人文规律、经济规律。

刘永行有个耐人寻味的比喻：子弹打过来时，不要去躲子弹、挡子弹，而要比子弹跑得更快，甚至去抓子弹。

“谁能比子弹跑得快？”我问。

“导弹啊，我们的思想、观念也可以比子弹快”刘永行笑着说：“思想就可以是你的玩具，所以你就可以从容地研究它”。

说到子弹，重化工行业里的“明枪暗箭”可真不少，工业生产成千上万个指标，稍不留心就要命不说，这些年来国家治理环境，内地一些重化工项目被一纸文件叫停，找谁说理去？笔者有位钢铁业的企业家朋友今年就遭此一劫。

“你担不担心？”乌鲁木齐机场登机前，我问刘永行。

他爆发出爽朗的大笑：“我的参照系是大自然，在大自然的参照系上，就可以过滤很多现在看起来的‘变’”。

2002年刘永行决定做重工业前，一度首选在河北做钢铁，但最终放弃了，觉得河北人口太多，土地太金贵，而且做的人太多，应该避一避。”

“我以大自然规律做为决策的前提，我把厂建在距乌鲁木齐250公里外，周边100公里都是无人区的戈壁滩，而且资源组合那么好，对员工、社会、政府都好，怎么会拆呢？怎么可能出现“落后产能淘汰先进产能”的事呢？站在大自然高度看问题，企业家做企业的事，企业家拗不过政策，但我的决策依据不仅仅是政策，站在亿万年大自然规律的高度看现代化的一个个节点，相对来说，就可以以不变应万变。”

大-道-至-简！

战略决定命运。那一刻，我深深领略到一位杰出实业家的思想风采。

继续追问：刘永行指导战略的思想是怎么来的？我总结一条：一家企业的战略不能“进口”，只能“原创”。刘永行说：“战略怎么引得来呢？战略都是根据自己独特的东西而来，能引进的、能复制的只能是战术。”

刘永行认为，西方人厉害之处是方法论，中国人厉害之处是哲学。“中国人都是哲学家啊，什么叫哲学？制定战略的思想。哲学就是研究人和大自然、人和人、人和自己的关系，这点西方人不是中国人的对手。祖宗传给我们的东西，是势上的东西，是道上的东西，是制定战略的东西。”

辩证地看，重化工确实产能过剩，但市场经济就是过剩经济，你不做有人会做，抱怨诉苦没有用。既然行业不会被淘汰，就看谁做得好，在什么基础上做。刘永行读懂了大自然的暗示，在六谷丰登的基础上做产业集群，行业哀声一片，他和团队却乐在其中。

因此，如果中国企业想在全球竞争中脱颖而出，一定要在自己与众不同的禀赋里，在中国文化中寻找自己的根基、线索和灵感，洋务运动那几个字今天仍然很灵：要“中学为体”。

多说一句，战略制定需要占据企业家“专门”的时间吗？刘永行的法门是，战略要花很长的时间制定，一个重大决策在企业家脑子里不知要默默转多少年，内心问自己一千遍要不要做，但这花不了自己多少时间，企业家并不需要拿出单独的时间去制定战略。他说战略具有长期性、格局性、趋势性、均势性，一个重大决定既然做了，就不要轻易摇摆，接下来就是花大量的时间一门心思追求“小数据”。

善战者不败：战略落地的两句法门

即使在铝价跌到“剃头”的去年，东方希望的年营收也达到700亿，净利润更是行业顶尖级，可这样一家企业，从不追求“做大”，也不追求“做强”，多年来一不并购同行，二不与友商合资建厂，我问，创业34年来集团层面无一月亏损，这样的纪录是不是你追求的目标？刘永行仍然摇头：“一切一切就是效率，那些都是结果，一味追求大、追求强、追求不允许有一个月的亏损，都可能带来副作用，只有追求效率没有副作用。”

天下生意大致可以分为两类，一类拼产品竞争力，比如苹果，你能不能做出独一无二的东西来；一类拼成本竞争力，或者效率竞争力，重化工就属此类，产品差异不大，市场上有公允价格，谁能在短期内把效率提高，把一切虚高的成本拧下来，消除一切形式的浪费，谁就冒出头。

刘永行就专注将东方希望做成全球重化行业“小数据”最发达的公司：单位产品对大自然的索取最少，水耗、电耗最少，占地最小，建设时间最短，投资最小，使用劳动力最少。“把事情化小就好解决”是刘永行坚定的信条。

刘永行：“再难的事，把它看成小事；做小事时，把它看成天大的事。”

东方希望怎么做到效率行业冠军？我在现场观察三天，总结出两句话。

第一句是“中学为体，西学为用”。

关键是不能“中学为用”。

刘永行和新疆希铝干部开会，一上来就问数据：“今年整个电厂降本增效多少”？

“1.5个亿”。干部答。

“包头今年做了多少？”

“跟我们差不多。”

“但是，包头只有6台机组，你们有14台，数字差不多，这不正常。包头是连续几年每年降本增效达一两个亿，而你们现在还是以建设为中心做事情，真正的降本增效工作还没有开始。”

接着，投影上放出一张表格，这是东方希望“习术要善修正”的法宝：《标准循环》，上面不光有“标准指标（包括国际领先、国内领先、上月指标等）”、“本月指标”、“差距”，还有“差距号”、“追溯差距根源”和“对差距根源制定正确措施”等几列。背后的逻辑，就是“对照标准、测量现状、计算差距、追溯根源、制定正确措施、落实及时到位、优化循环改进”。

听取工作汇报时，刘永行发现因本月指标达到或高于标准指标，很多“追溯差距根源”那一栏空着。

“注意，这栏不能空，如果达到了我们的标准，就应该研究修订指标。完成是好事，但我们永远不能停下来，停下来就意味着落后。什么时候制定指标？责任人是谁？检查人是谁？完成时间是什么？这是一套工作计划，循环、测量、改进、研究、时间、责任等等，都要落实。”

东方希望“小题大做”的法宝：《标准循环》

还有干部汇报工作时，把“差距号”这一列去掉了。刘永行站了起来：

“这绝对不允许，发现差距，但不知道差距究竟在哪，就没法追根溯源，就没法讨论问题。” 

“我们很多人喜欢‘中学为体，中学为用’，灵活容易变成随意，这是不行的。中国人的理念是制定战略，是解决大问题的，而解决具体问题，要用西医西药的办法，不仅解决问题还要知道问题是如何解决的，具体是哪一味药发生了作用，不能混沌不清，你中有我、我中有你”。

“西方人以为他们的东西牛啊？在我这儿，西学就变成做小事的东西，围攻小事情。”刘永行问大家：“中国公司跟世界500强差在哪儿？是电解铝产量吗？差的就是做小事的精细度，就差这个东西。同样是电饭煲，西方就是小事情上做得比我们好，它就能赚大钱。”

刘永行认为，中国智慧要用在“做大事”，西方智慧要用在“做小事”。

“为什么我们往往做不成大事呢？”我说：“因为小事经常落不了地”。

“中国人都是战略家”，说着，刘永行从口袋里掏出一本便签，在一张纸上写出战略、战术、战役、战斗四个词，给我们阐释他的“战争论”：

“战略具有长期性、格局性、虚拟性，战术是方法，也是虚的。战略如何落到实处？要落实到大的战役上。战略指导战役，解放战争，毛泽东制定的战略就是三年解放全中国，辽沈、平津、淮海、渡江就是四大战役；东方希望的战略是产业集群，新疆、晋中、包头、三门峡、重庆、呼伦贝尔等就是几大战役，战役务求取胜，几个战役的胜利支持整个战略的成功。”

“战术如何落地，靠一场场战斗，战术指导战斗，战斗胜多败少，一场战役就成功了。战斗就是把每件事情做好，就是‘习术要善修正’。”

“所以奢谈战略、战术都没有用，我们用一系列多数战斗的成功集成实现战役的成功，战役的成功达成战略目标。”

战略战术如何落地？刘永行手绘他的“战争论”

第二句是“大题小做，小题大做”。

东方希望团队的一大特点是“外行领导内行”。刘永行告诉我，今天晋中氧化铝厂车间组以上干部，最早全都是做饲料的：当年三门峡氧化铝厂建厂时，外部聘请了几十位行业专家，但弄得一团糟，当时东方希望饲料板块正好精简了一批部门，就用调整下来的60多人替换了外聘专家，这群外行用3个月时间把专家没搞定的问题搞定了，而且做到所有指标行业最优。这60多人中的一部分，后来提拔成晋中氧化铝厂骨干。

这群人和刘永行一样，厉害之处就是分解问题。比如投资一个项目，别人投110亿，花三年，他们先问，能不能一年完成？节省两年，意味财务费用、折旧费用至少节约20亿，这两年每年再赚回20亿利润，变成投资50亿，相当于别人第三年刚投产东方希望已经基本赚回来了。

前文提到过，晋中工厂2015年9月1日动工，2016年7月投产，只用了7个月时间，如果按行业一般水平，要用5年。这么大的一个重化工项目，投产半年，当年净利超过1个亿，第二年净利预计8个亿。那个问题又冒出来：到底是刘永行和东方希望太厉害，还是同行太羸弱？

还原过程，7个月完工是刘永行定下的目标，这是跟当地政府保证过的，要命的事啊，刘衍顺们的钥匙是“大题小做”与“小题大做”交替使用。

首先是解剖问题，把任务落实到每一个部门、每一小时，每个节点用多少人，能源怎么组织，机器怎么摆，反复梳理，全部分解成小数据，然后就用几个办法“围攻”它，每次只围攻一个具体问题，解决完主要矛盾解决次要矛盾，一个一个解决，不用抢工，就把难题吃掉了。

比如架起一台50米高的吊车，施工单位说要15到20天，刘衍顺提出7天行不行，按7天目标，需要哪些要素，白天干10个小时，晚上为什么不能干？怎么利用好东方希望总部的支持？问题一个一个解决，最后6天完工。

在我看来，东方希望是一家有方法论的公司，生产现场的大小问题都是怎么解决的，有存档，没有解决的难题，解决到哪一步，哪些条件还不具备，也都有案可查。

这一点给我触动蛮大，很多问题看上去难，但如果你下功夫深入它，难做的事情反而容易做成。

在新疆基地的那天凌晨，我和刘永行在戈壁滩上步行，听他68年人生的经验之谈，刘永行说：

“再难的事，把它看成小事，做小事时，你把它看成天大的事，认真去解决。将要发生的事都看成小事，上手做的时候都看成大事。遇到困难时看淡一点，大题小做，解决困难时小题大做。战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”

刘永行（中间戴帽者）把每天目标1万2千步的健步走也分解成“小数据”：12月14日，因为当天会议多，走路机会少，早上7点他就开始步行从宾馆去基地。

麻婆豆腐的故事 

之所以研究东方希望这个案例，我是想和大家分享，外部环境不好，不意味着你不能好。重化工行业好吗？但在刘永行身上看不到一丝“苦逼”、“坚守”的影子。“我不苦啊，我乐在其中啊，我还要大做啊”。

多年前刘永行就说过一句话：中国应该在任何产业都具备全球最强的竞争力。当年讲这个话时，中国劳动力成本的优势比现在大，今天劳动力成本贵了一点，但在我看来，这不能成为收回这句话的借口。

比较优势分两种：一种是独到性优势，产品上，能不能做出别人做不出来的东西？战略上，你能不能站得更高，有自己独特的思维、观念、做法，“顺势而不随流”？

一种是成本优势，丰田生产方式的创造者大野耐一说，生产流程中90%都是浪费，消除一切形式的浪费，效率不就提高十倍吗。很多老总可以扪心自问：部门设置、人员任命、流程设置、开会、吃饭……公司里有多少费动作？如果砍掉，能变成多少利润？用经济学家周其仁老师的话讲：“如果你不能做更贵的生意，又不能节约成本，那怎么会有路可以走呢？”

刘永行和东方希望那把成功的钥匙，就是上面两种比较优势都做得好，既“善阵”，又“善战”。做符合规律的事情，同时把效率提高，把浪费剔除，结果就自然出来。

读稻盛和夫《活法》时，我被这样一段话吸引，福泽谕吉演讲中提到成为“实业界之俊杰”的四个必备条件：

“思想深远如哲学家，

心术高尚正直比元禄武士，

加上小俗吏的才干，

再添上土百姓的身体。”

我把这几句话念给刘永行听。

刘永行是个什么样的人？多年前，东方希望在成都南部新区做过集团历史上唯一一个商业地产项目，7、8个亿进去，赚了10几个亿出来，市场反响也好，刘永行却觉得房地产没什么挑战性：“不像重化工，成千上万的细节、指标，弄不好就要命的，停不下来，所以我们要全心全意地投入重化工。”

回到2016年12月15日中午，晋中基地食堂，一盘麻婆豆腐端上桌。刘永行问：“怎么用这么多油？”

原来，他跟东方希望三门峡铝业的师傅学过这道菜，看出当天做的不正宗：“麻婆豆腐不需要这么多油，应该用打油汤，而且不需要炒。”

几位干部说，好，派晋中师傅到三门峡学艺去。

“不，你们不知道那是哪位师傅，那位师傅如果走了你们也不知道”，刘永行说：“但我可以教你，我已经掌握了，我向三门峡和呼伦贝尔的两位师傅都学过这道菜，而且我买了川菜菜谱查证，网上搜也是这样做的：选材是偏嫩一点的中豆腐，切小块后用不能开的水煮20分钟，让豆腐半悬半浮，煮好的汤，膏水是黄的，有腥味，有不易消化的糖类，不能要……”

我问刘永行：“您为什么要学做麻婆豆腐呢？”

“哎，让生活有趣一点，不要那么呆板嘛。”他哈哈大笑：“为什么人家做得那么好，有些餐馆就很难吃？这中间有奥妙的，我想把根本原因搞清楚，麻婆豆腐都学得会，还有什么东西学不会呢？”

哈哈……

12月15日，太原武宿国际机场。我们分手作别。

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