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出海企业要突破“三道围墙”，印度是其中的“瓮城”

底线思维 · 公众号 · 政治 · 2025-03-06 12:34

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编者按：全国两会召开之际，各行业领域代表人士，携殷殷关切，共商国是。2025年政府工作报告中明确指出，当前“世界百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻”，但中国“始终坚持对外开放不动摇”。

与中国对外开放的决心相呼应，中企出海的步伐同样坚定。从义乌 “市场+商户” 抱团出海，到各地助力中小企业开拓海外市场，此轮出海之势正盛。然而，“不出海就出局” 的焦虑是否必要？中国企业出海又该如何突破重重阻碍？是在欧美等传统市场的围堵中艰难求生，还是在新兴市场的蓝海中寻找新机遇？是被 “三道围墙” 困住脚步，还是凭借智慧与勇气成功突围？

观察者网与 《海外征程》商业丛书作者，前华为中东、北非、拉美、东南亚大客户群业务负责人达尼 展开对话，围绕 “不出海就出局” 的焦虑、出海需突破的 “三道围墙” 以及美国市场的特性等话题，带来深度剖析与一线洞察。

【对话/观察者网郑乐欢】

“不出海就出局”？企业不必如此焦虑

观察者网 ：从历史角度来看，中国企业出海大致经历了哪几个重要阶段？每个阶段的主要特征和驱动因素是什么？能不能从您自身的工作经历谈谈这个问题。

达尼：中企出海大概可以分成以下五个阶段。

第一阶段大约是从1979年到90年代初，这个阶段企业出海的核心目标就是赚外汇。因为中国当时的工业化水平很低，需要进口大量先进科技设备，提高生产力。

所以当时邓小平提出的“出国办企业”，最早就是通过大型央企到国际上争取一些大项目，其目的就是为了积累更多外汇，以便进口外国设备。

上世纪80年代，甚至在更早的70年代，中国就有很多在海外进行投标的工程项目了，所以这种EPC工程（工程总承包产业）出海，像中建、电建等企业其实都有相当丰富的国际投标经验，而且它们出去的时间非常早。而金融行业，如中国人保也与美国合资后，承揽了国际上的财险业务。

第二阶段是90年代中期，我们国家提出了“走出去”的概念，并在21世纪初被纳入到了一个新的高度，核心原因是当时的中国积极加入了世界贸易组织。别人要走进来的时候，我们也要对等地走出去，所以这个时候我们的目标其实就不一样了。以前的中国可能主要是为了赚外汇，而加入世界贸易组织后，其实某种程度上是要去世界上抢占市场。

一方面，那时的中国有很多小型外贸产品，比如说纺织类产品，通过外贸的方式替别人做些低端的加工、代工等。另一方面，具有一定研发实力的公司，如我们今天看到的那些出海巨头：中兴、华为、三一重工、振华重工、迈瑞，还有一些汽车类的像长城、奇瑞，以及矿业类的紫金矿业等等，几乎都是在世纪之交走出去的。

第三个阶段就是2008年美国的次贷危机，造成了西方很多企业突然之间实力大减，或者是许多过去一直给欧美企业做代工的中国企业，突然发现了一个问题——在自身发展很好的情况下，给我们下订单的欧美公司不行了，那我们现在是不是有机会反向去收购那些企业呢？

在此之前的2004年，当时联想收购IBM的个人电脑业务还是一件非常大的事情，但是从2008 、2009年之后，中国企业就开始大量收购欧美企业，比如柳工收购了波兰著名的HSW重型机械企业，华为也收购了一些企业，还有吉利收购了沃尔沃的一部分等等，这些几乎全部都发生在那个阶段。

2004年12月8日，年营业额近30亿美元的联想集团以12.5亿美元收购IBM PC业务，当时的IBM PC部门年营业额达130亿美元。

整体来说，那段时间中国海外并购的案例非常多，除了一些奢侈品如希腊的Folli Follie、意大利的Geox、法国的Club Med，不少是集中在科技和工业制造领域，像是佛山的一批“隐形冠军”企业，以及江苏一些工业园区里的企业都对欧美企业进行了许多反向收购。

正是因为当欧美市场一些原来的巨头倒下了，这些中国企业才从背后走到了幕前，并开始真正展现他们的国际影响力，从全球二三线企业，变为了准一线企业。

第四个阶段就是2013年中国提出了“一带一路”倡议，我觉得这其中有两个部分：

第一部分，在“一带一路”倡议提出初期的几年中，央企走向海外的力度是非常大的。

那个阶段中，所有的国企“排头兵”基本都在往外走，尤其中国最强的国际EPC工程到外面去接业务订单后，就开始不断地高速增长。

随着业务扩张，为了保障中企海外业务的正常资金运作和国际投标保障，以中国银行为主的四大央行开始大规模扩增境外网点（因为中国银行主要是做外汇业务，所以外国的业务比较多）。此外，还有一个明显的增长，就是中国的码头，比如像轮船招商局和中远集团在海外爆发式购买了很多地方的码头和航线，然后开始建港。

以上这些工程、物流、码头、金融，代表着央企迅猛出海的方式，而且这几块是连在一起的，因为如果要在海外招投标的话，最好有自己的金融配套业务，可以做保函保理。其次，中国有很多的物资要运出去，所以有自己的海外航运码头也很重要。

第二部分，大约是2013-2015年移动互联网冲击下的中国互联网出海。在那时“大众创业、万众创新”的口号下，中国的那一波互联网浪潮真的很夸张。当时金融机构有一个词叫“水漫金山”——就是说市场上突然热钱变得很多。

当时移动互联网创新下的互联网出海，其实是一波新兴的小型民营企业，这些企业往往在国内受到BAT（中国互联网三大巨头：百度、阿里巴巴、腾讯）的垄断支配影响因而很难做大。但由于智能手机的普及，只要通过iOS和Google Play，其实就可以通过移动互联网平台进行出海，而BAT的重心资源在国内，于是这些企业只能选择出海求生。

所以这一阶段的特点就是中国企业的互联网出海，包括中国的很多游戏公司也是在2014年之后开始慢慢变多的：像互联网的Bigo Live，其实国内就是yy语音；还有智明星通，本来是做一些卡牌类游戏，在海外其实也做过一些赌博类游戏。

那时其实还有一些P2P（网络借贷）灰产，中国的P2P跑到亚非拉去做小额贷款，甚至后面很多人直接跑到印尼或者其他海外地区开比特币交易所。这一波的互联网出海，其实是由内部带起来的——国内不能做，或者国内的BAT垄断了后，他们就慢慢在海外做起来了。

图片来源：麦肯锡

到了2016、2017年左右，原本沉在下面的跨境电商突然起来了，其实也就是开网店。我当时记得有一个巴西人就跟我说，他会在中国的平台上去买东西，许多中国的品牌都已经开始直接渗透到他们拉美的电商平台美客多（MercadoLibre）里面，类似的还有中东的Souq、东南亚的Lazada等等。跨境电商的崛起过程中，除了平台商，与之配套的海外支付、物流、卖家也都在成长。

总体来说，这个阶段的互联网大厂，更多是以参股、投资、并购等方式去开拓国际业务的。这些跟前面我讲的互联网出海的中小创业者不同，比如说腾讯投了很多海外游戏工作室，如冬海集团，而阿里巴巴也会投很多企业如电商类的Lazada、支付类的Paytm。所以，那段时间的大厂还是以投资为主，而非肉身出海。

第四个阶段，是2020年疫情前后。2018年下半年出现了一个比较明显的变化——中国做光伏、新能源领域的企业，突然得到一波井喷。因为欧美对中国光伏的双反制裁到期，于是就稍微松了松。并且这一时期，中国企业还到东南亚建厂避免制裁，所以我们今天看到的光伏、储能巨头，很多都是在2018年到2022年这段时间里崛起的。

紧接着就是疫情期间，生物医药企业出海的更多了，因为很多的医药和生物监测企业就是在疫情那一波中获得了额外的收益。但疫情结束，市场收缩，他们遇到了困境因而选择出海。

这些变化的原因首先是，现在的医药是集中采购，也就是说现在做创新药的那些企业，可能很难维持国内药费控制这么大的限制问题，还有可能得不到疫情期间政策上提供的支持，那么对于这些医药企业而言，它的新增长点在哪里？疫情一解除，这些企业都碰到同样的问题，所以这些医药、生物企业会更多地选择出海。

现在是后疫情时代，算是第五个阶段，出海的趋势还在加强。总体来说，中企出海大概就是这样的几个阶段。现在更多的一种情况就是很盲目、很疯狂地出海，而且这口号一喊响以后，很多人只看到了希望，而忽略了背后的风险。

观察者网 ：确实如此，有些人认为这轮中企出海过于仓促，有的人则认为其他国家都在出海，我们必须争分夺秒，能否谈谈您对这两种意见的看法？另外，您怎么看待许多人呼吁的“不出海就出局”的观点？

达尼：其实就像前面提到的，中企出海已经有好几波了。所以对于那些出海企业来说，出或不出都有它们自己的节奏。

如今，这一波出海潮显然是被一种趋势引导出来的，然后媒体捕捉到了这个趋势。但是对于已经出海很多年的人来说会觉得很奇怪，我以前出海的时候是这么做的，现在也是这么做的，并没有因为媒体或者政府关注到了这一块，就改变我的相关策略。其实人家还是按照既有的策略在做，只是媒体的聚光灯看到了这一块。

以前这些企业可能把出海视作一个新的增长引擎来考虑，或者说国内市场不够了，我要出向海外，它是有自己的业务节奏的，相对具有长期性战略。而现在一些新的企业可能更多地把出海当救命稻草来看待，这就是这两波中企出海潮中一个比较大的区别。

现在因为大家集体都有一种感觉——中国国内的经济形势有一点困难，所以许多人将出海视为救命稻草来看待的时候，它很快就会变成一股趋势，最后把所有的人都裹挟在里面。

所以我认为，“不出海就出局”的说法有些制造焦虑，一些未必适合出海的企业受到这种舆论的影响，也花很大力气去出海，但是明显缺乏对自身的清晰定位和中长期的战略规划。

图片来源：九方金融研究所

观察者网 ：用人和招聘一直是中企出海的挑战之一，这既涉及到工作效率、团队文化的建设问题，也关系到企业融入当地文化，进行品牌建设的问题，根据您的经验，您认为出海企业该怎么处理类似问题？

达尼：先说文化冲突，品牌融入的话题，之前我觉得冲突较为严重的是一些中小型互联网公司——那种一根网线连出去就出海的，它的屁股没有坐到国外的位置上，做出的决策就一定会出问题。

因为这些中小互联网公司在海外会做一些投放工作，但它用的营销手段都比较糟糕，比如做网站的时候，用一些色情的banner条、发一些垃圾消息等等，但是当地东道国还收不到这些企业的税。因为很多这种互联网公司在当地甚至都没有开办事处，且通过国际网关把交易结算掉了，所以导致当地政府连税都收不到。

互联网一个天生的特点就是特别容易影响年轻人，传播力又特别广，再加上税又收不到，所以当地政府、当地精英碰到这类互联网公司，一般来说是会比较反感的，再结合本地竞争者的游说，要在当地中上层社会获得认可是有一定风险的。

再说回外派和用人话题。一些中方企业出海，初期是适合多派一些中方员工的，这样启动速度更块，国内外联动也会更紧密，等建立起一定的内部文化后再吸收外部人员。另一些如果是已经做到了本地化强运营，那么本地人数就可以增加。不过，我觉得企业在当地的融入与人数比例其实没有什么关系，而是跟企业的文化机制强相关。

如果这个公司是一个强KPI考评的公司，而它的老板根本就没有出过海，那么这时老板拿着国内投资人的钱说撤就撤，是没有那种人在当地的切身压力的。这时侯企业做出的很多决策会很快伤害到本土，因为它的高层远离海外本地的压力，可能会在当地做出一些“我死后哪管洪水滔天”的事情。

这当中老板有一定的问题，总部老板拿到投资人的钱后会有巨大的KPI压力，于是就给一线下KPI要求，而他不理解问题其实是出在总部。还有一种情况就是一线员工的问题，觉得我到了这个地方，发现了机会，但是我的行为会不会对当地造成一些破坏呢？有些人可能就根本不管这些问题，只管快速完成KPI，反正过段时间就可以调离，这种类型的人也有。

在许多出海企业当中，企业目标短期化是经常发生的情况，但是如果在海外把它当长期事业来做，你就不会做短期主义，也不会拍拍屁股就跑人。在这种情况下，文化问题都是能够解决的。

如果出海企业的总部向一线下放的KPI要求是有一定中长期节奏的，那这些都不是太大的问题，怕的是什么？怕的是总部朝令夕改。如果总部给一线分公司施加很大的压力，那么一线员工在实施的过程中一定会出现动作变形的情况。只要人在一线，而且是个正常人，他一定是更容易跟一线本地人心连心。因为人都是有自适应性的，但因为总部有一根绳牵着他，就会导致在实际操作中的很多动作变形。

目前很多企业因为太卷，如光伏和新能源领域，许多人需要维持自己在企业内的地位，所以他到海外就不是带着一个长期主义的心态，而是到海外赚一笔钱就赶紧走的心态，这自然就无法融入当地。

最后，中长期融入的意义不但是要突破海外市场，而是要坐稳市场。俄乌冲突之后，很多汽车行业的人都在做平行出口车，因为欧美的车厂都已经撤了。要知道一个工业产品进到当地并不容易，需要良好的口碑，但如果平行出口车售后维保没有跟上，到时候可能毁掉的不只是品牌形象，还有中国的工业形象。

中国企业出海，要突破“三道围墙”

观察者网 ：今年来，中国企业到东南亚、非洲、拉美这些新兴海外市场的非常多，从消费结构与需求特性上看，这些地方和传统的成熟市场相比有哪些显著差异？这对中国出海企业在产品研发和市场定位上提出了哪些独特的要求？

达尼：我在“海外征程”公众号上面写过一个系列的文章叫“三道围墙”，来自我当年负责某科技工业产品线全球市场时很深的销售管理体会。

第一道墙，某种程度上，亚非拉市场其实是一片很广阔的空间，但它是外城，你可以较为轻松地突破。原先在那里占领市场的欧美企业因为其先发技术和品牌优势，反而缺乏竞争和快速应变，这使得当它们在面对中国企业的时候，实际上是缺乏招架之力的，于是就会放弃一些自己的外围战场，即亚非拉的一些市场。

因为相比欧美产品，中国的价格更低，而且欧美其实在后端的成本很高，比如说服务、运营，相比之下中国不但设备成本低，服务成本其实也低。如果服务能做得更好的话，这些区域的欧美产品就会被中国产品平替。

第二道墙，就是进入欧洲本土市场。欧洲本土市场是高端市场，但欧洲市场是一个相对讲道理，某种程度上还有点圣母心的区域。

我觉得中国企业同样的一款产品，进美国市场可能很难，但是进欧洲还是能拿下来。比如同样的新能源汽车，要进美国几乎没有任何的可能性，但是还可以进欧洲。无论华为、比亚迪、宁德时代，阳光电源，欧洲本土虽然也有直接竞品，但它是开放市场的，因此中国能相对公平地竞争。当然现在情况也发生了变化，欧洲也开始对中国这些产品出台各种制裁和限制，毕竟他们也感受到了竞争的压力。

第三道围墙，对自主科技工业来说，最难的其实是美国和日韩，其中日本还好一点，韩国是更难且封闭的市场。虽然作为发达国家，也提倡贸易开放，但是高科技产品很难进入对方领域。一旦与对方的政治、国家安全、大财团科技部门产生利益冲突，中国企业会在明在暗地遇到政商环境的多重挑战。

从华为到Tiktok，再到AI，哪怕是卖衣服和小商品的Shein和Temu都逐步在经历这“三道围墙”，逐一来看就是从外城打到内城的过程。对于亚非拉这些新兴海外市场，它可能得先初步解决一个有无问题，有些区域你即便是做出塑胶拖鞋，可能就在当地赚钱了。

所以从外城打到内城，也分三个过程，先要解决当地产品的有无问题，其次是不断优化乃至解决问题，最后才是品牌问题。其实中国的新事物相对来说是比较容易打进亚非拉的，就是农村包围城市的这条路线。所以，我觉得无论是从消费品还是从工业品层面，相对来说都比较容易进入亚非拉市场，先解决有无问题，再解决好坏问题，最后再解决品牌心智问题。

2024年4月21日，在埃及南部阿斯旺省的本班光伏产业园，工人对光伏面板进行巡检。新华社

而欧美市场有一个特点，就是它的变化很慢，不太能接受中国模式的新东西，日本也是一样。中国现在扫二维码已经完全普及了，但欧美等地区还是流行用信用卡，同样的还有游戏产品，欧美日对传统主机游戏更接受，而亚非拉对中国手游接受度更高。

我认为如果做自主品牌的话，进入欧美市场的难度肯定要比亚非拉高很多，之所以大家脑子里一直是欧美市场，我觉得这也许和我们的外贸数据相关。因为在外贸数据中，很大程度上其实是以欧美采购商为主，或者甚至是我们制作，如OEM（代工生产）、ODM（原厂委托设计代工）等，即品牌是人家的，人家给我们下订单去造而已。但是中国的自主品牌，尤其是高科技自主品牌，想要进欧美的难度要高很多。

中国手机国内市场的领军品牌有小米、OPPO、华为、荣耀、vivo，但是中国手机真正打入美国的唯一品牌是联想，为什么？因为联想收购了摩托罗拉，摩托罗拉是美国产品，中国自己的品牌虽然在当地也有，但影响力不是很大。欧洲市场同样如此，TCL能成为打入欧洲市场的手机品牌之一，是因为TCL收购了法国的阿尔卡特手机。

同样情况的还有中国的电动车，如果看2023年的一些报告就会发现中国的电动车在欧洲还是可以卖的，除了比亚迪是十几年前就在销售大客车外，卖得较好的是上汽的名爵、吉利的极星等等——这还是被中国收购的欧洲品牌。

对于站稳第一道亚非拉围墙，突破第二道欧洲围墙，我觉得除了少数优秀的中国企业外，大量企业很少做一件事情——即把长期的竞争力放在产品解决方案以及品牌上面。

中国这轮出海中大部分都有一种机会主义心态，因为大部分企业在国内现金流很少，很难再在海外一步步做出来。所以你会看到大量的案例，像跨境电商教大家在海外应该怎么选品，MCN机构教大家应该在海外怎么带货，但是带货、选品这种事情，它是产品设计吗？

品牌是指品牌曝光和占领心智，带货是追求销售额。出海不追求品牌肯定是不行的，可中国跨境电商的卖家心态是，违规刷单做榜单，当被平台发现下架后，就再换个账号注册，一直处于在河边走的状态。大家追求的都是这种导向，谁还追求长期主义？

尽管亚非拉的市场体量可能会相对比较小一点，但其实是更容易进去的。中国企业品牌出海与当地的需求结合，就像正电子和负电子相吸，大家互相解决有无问题，然后我低价给你提供平替，甚至还能给当地市场提供欧美企业不给你做的产品改动。当然，任何国家都有它的本土品牌，出海企业其实要有一个明晰的市场路径规划，要考虑好如何处理本土竞合关系。

对于进入第三道围墙——美国市场来说，一方面直接开展竞争的话，商业问题可能会产生政治影响，届时他们会用法案、游说、行业协会等方式把你逼出去。另一方面，在品牌心智上你也很难影响到他们，比如我们前面说的，他们有自己的国民老牌子，也有他们自己的习惯，比如我们前面讲的信用卡。

现在看来，这波出海可能有一些要撞南墙才能回头的状态。今年一月中旬左右，在美国政府换届的前一段时间，有些跨境电商机构依然在开展TikTok赴美国招商会。难以想象，在新闻报道TikTok处于停摆危机下，还有无数人要到TikTok去做电商，觉得到美国很有机会。或者说，跨境电商一直有一个迷思——就是认为一定要做美国市场。以至于TikTok处于那样的情况下，大家还是抱着一种期待要去做美国市场。

我跟做科技工业产品的朋友沟通，他们中只要有经验的人都会有这种感觉：美国这个区域现在风险太大，我不做。另外，他们还有一个观点：印度客户，我懒得碰。

印度，对于出海企业就是“三道围墙”之间的一个“瓮城”。其实印度是个大市场，但是“印度赚钱印度花，一分别想带回家”这种事情太多了。过去央企大量出海到印度的案例，小米、OV、华为被敲打调查、画饼招标或取消订单的事数不胜数，如中国某银行为印度项目做买方信贷，结果几十亿人民币收不回来。

出海企业要突破“三道围墙”，印度是其中的“瓮城”

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