聚焦年中会｜“头脑风暴”！一局干部职工话发展 ①

为全面 提升公司经营管理团队的质量与数量 ，建议各级经营管理团队：一是 提高经营管理人员的履职待遇 ，以此激励团队成员能够更好地履行职责并发挥专业优势。二是 从工程技术人员中选拔优秀人才 ，充实到经营管理团队，增强团队的综合能力。三是 吸引更多优秀人才加入公司 ，同时优化试用期转正流程，提高工作效率。四是 调整经营从业人员的取证奖励发放范围 ，增加一次性考证奖励。

2024年，公司党委在集团党委领导下，将继续坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党建引领，强化政治担当，凝聚团队“向心力”，以思想共识铸就“精神之魂”， 全面践行“大党建”工作理念，认真落实“12345党建工作规划” ，巩固拓展主题教育成果，强化作风建设整治，引领保障“降本增效”，落地落细“三创三做”，努力打造党建联建共建“试验田”，推动党建工作与生产经营深度融合 ，努力开创公司党建工作新局面，为公司高质量发展赋能增效。

建议 建立大项目管理机制 ，大型项目由公司总部负责策划、分公司配合，策划完成后由项目部执行，公司对策划实施情况开展全过程监督检查，发现问题，及时采取措施纠偏。大型重点项目归公司直属管理，项目经理和管理团队由公司选派。 建立项目经理业绩档案 ，出现超过两个项目亏损的项目经理，不得再担任其他项目的项目经理。

公司融媒体中心积极贯彻落实公司2024年年中工作会议精神， 对外讲好一局故事，树牢公司品牌；对内聚焦生产经营，增强发展信心 。在习近平新时代中国特色社会主义思想、习近平文化思想、全国宣传思想文化工作会议精神等指引下， 不断加大对公司改革发展党建工作的宣传力度、深度、广度 ，为守正创新做好宣传思想文化工作引领保障企业高质量发展摇旗呐喊。

作为电建集团首家全级次一次性上线的工程局，水电一局上线的财务共享中心系统已顺利运行9个月。目前，系统已从初建期逐步转向全面推广应用期，海外项目也按集团要求纳入共享体系。建议 成立国际业务审核办 ，同时 完善数据分析组架构 ，持续 推进系统功能优化 ，大力发展数字型财务，持续提升决策支持能力。

各单位在生产经营过程中，应 注重加强与地方行政主管部门的有效沟通 ，坚决杜绝行政处罚事件的发生， 树立公司依法合规经营、诚信履约的良好形象 。

在收到各类《行政处罚决定书》后，必须高度重视，并妥善处置。 对于涉嫌违规的事实清楚、没有争议的，要主动与行政主管部门沟通，及时履行缴纳罚款等义务，争取不录入各类信用系统；对于涉嫌违规的事情存有争议，要在规定的期限内提起行政复议或者行政诉讼。

一公司下半年聚焦区域和主营业务战略布局， 坚持落实“一切工作到项目、一切聚焦干项目”总体要求 ，积极发挥重大项目专班作用，推动重点跟踪项目落地；促进降本增效、履约策划、业绩考核、经营管理等重点工作取得成效；加强各项目全要素、全生命周期管控，注重策划方案实施，提前介入、全面参与、精准分析；打造自身党建品牌，扎实开展好“双引双建”提升年、“作风建设整治年”、“三创三做”等工作，促进成果转化，引领保障企业高质量发展。

下半年，四公司锚定全年度任务目标，坚定发展战略，以更强定力 深耕经营区域和优势领域 ，以更高标准狠抓履约品质提升，以更高效益 做精做细项目管理和成本管控优化 ，以 强化科技赋能 提升竞争能力，以 攻坚扭亏治亏 防范化解风险，以 深化治理改革 构建合规体系， 以清晰路径、有力措施全面提升经营质量 ，为实现“目标不降、任务不减、稳中有进、稳定增长”目标贡献力量。

六公司下半年将重点抓好五个方面工作： 一是继续抢抓生命工程 ，集中资源深耕细作，力争做优做大做强市场存量； 二是集中力量抓好项目管理提升三年行动 ，紧盯新开工重大项目前期策划、现场组织、过程管控等工作； 三是筑牢底线思维 ，坚持依法合规经营，切实提高防范化解风险能力； 四是坚持“一切工作到项目、一切聚焦干项目” ，从严从实从细抓好重点项目、重点区域的监管，打造好品牌创建，发挥先进项目示范引领作用； 五是坚持党建引领 ，锚定完成年度任务目标，全面发力、加速冲刺，确保完成全年改革发展和党建各项目标任务。

国际公司深化落实四个“坚定不移”要求，把握高质量共建“一带一路”发展机遇，大力加强国际市场营销， 突出发挥国际电力业务集中优势 ，全方位多层次织密市场营销网，实施“划片区负责”，将品牌优势转化成市场份额。

大力 加强国际公路项目履约管控 ，选派精干力量统筹策划实施阶段各项资源配置，力争更多高质量公路订单。大力加强经营管理创效，深入推进属地化工作，提高成本压降实效， 加大二次经营力度， 持续提升国际竞争能力水平。

结合当前国家侧重能源改革和民生领域改革的大背景， 多区域布局 、 深化与地方、大业主的融合 是唯一道路，比拼 企业用人、管理的精细化微操能力 。

针对公司市场营销，建议各分子公司要全面放开，坚持“ 全国、全行业营销 ”，对业绩差的分公司，限定扭亏指标，整合并入，对内拉开政策优势；区域公司短期内用人力调整盘活市场，激活能动性，用企业内部竞争机制寻找企业出路。

建议各分子公司积极采用集团公司统一建设的互联网专线；在 项目履约中运用好“BIM+智慧工地”模式 ，提高项目履约水平；提高系统思维，打破工作壁垒，进一步发挥大数据作用；提高信息化安全意识，避免无意识的泄密行为，保护好公司机密与个人信息。

紧跟公司“水、能、城”业务战略部署，强化营销主体与履约实施单位一体化协同， 投标前后与项目履约实施协同联动 ，建立健全多部门、跨层级的联动工作机制，增强忧患意识，提升项目管理水平；

坚持“提升执行力、担当抓落实”， 建立作风建设“红黑榜” ，加强责任压力传导和日常监督，推动作风建设回归岗位职责和管理本质，形成“抓作风促工作、抓工作强作风”的良性循环。

机电安装公司市场营销部将纠正、补强工作环节中的“木桶短板”，通过 加强团队建设、业务能力 ，提升市场营销水平；通过 加强资源配置、建立高端对接、完善客户维护 ，实现获取优质项目资源。

项目开发前期把控好市场源头，对项目信息进行及时跟踪、有效收集、加强分析、仔细研判，加强风险防范、成本控制，保证标前算赢，锁定高质量订单，全力冲刺年度市场营销任务目标。

树牢过“紧日子”思想，从“源头”入手，重点管控设备物资这一关键成本领域，精细化管控核销材料计划、领用、使用流向及核销分析等各个层面，做好物资核销管理工作， 重视项目现场的物资核销管理，积极有效运用好集采平台、电建商城等信息平台 ，推进零星物资采购向线上转移，强化成本管控。

聚焦公司2024年下半年工作重点，三公司本着“ 主营业务领域寸土不让 ”的原则， 坚持新发展理念，全面发力抢抓能源市场机遇 ，三公司新能源事业部深入贯彻践行公司年中会议精神与核心理念，确保行动 与公司战略同频共振 ，注重工作“时效”与“实效”，避免行政运转过程中的无效步骤和冗余流程，按时、按质、按量完成各项工作，坚定不移推动公司战略转型和高质量发展。