01
新的东西
往往创造于混乱的环境中
您给人的印象是一位“有企业家精神的职业经理人。在加盟阿里之前，您长期在跨国公司做职业经理人。到阿里之后，在这个创业团队里能够很快地适应创业文化，跟马云也有很默契的合作。能不能谈谈这里面的一些体会？
邓康明：
我们稍微抽离出来一点来谈这个问题。
我觉得任何一个企业的发展，都需要两种类型倾向性的人：
如果企业处在一个比较早期的阶段，它的市场、用户、产品、服务处在一个比较不确定的迭代试错的状态下，它可能就更需要一种对于未来的好奇，对未来的不确定性的容忍和坚持，这些要素对于早期的阶段成功是比较重要的。
而在越过这个阶段，当企业的规模比较大了之后，市场份额有了，用户群体也有了，产品服务越来越定型了，在这样的状态下，相对地来说，对于稳定更敏锐的人会相对更加适合。
而从空间维度来看，当你处在不同的级别，负责不同的事情的时候，对于人的倾向性也有不同的要求。
级别越高的人，例如马云，对于未来的、未知的事，他天然充满了好奇和喜欢；对于所有稳定的事，他天然地有危机感。而级别相对较低的人，相对来说，他更喜欢去把今天稳定的事更加改善。
我觉得所谓“职业经理人”“企业家精神”，我们不能把标签贴得这么厉害。比如你刚才说，我以前是“职业经理人”，我自己从来没有这么想过。
另外，我个人觉得，中国还不存在一个成熟的职业经理人群体，因为改革开放以来，中国实际上还没有真正经过工业化时代和资本推动时代的洗礼。
我工作了30年，15年在跨国公司，15年在阿里。其中服务过的三四家跨国公司都是世界500强。从你们的视角看我可能是一个职业经理人，但我自己从来没这么想过。这也是为什么我在跨国公司任职的时候，常常会跟不同的领导吵架。
所谓职业经理人，是指交给你任务，你想办法全力去完成。
我稍微多了一点点，交给我任务，我要想想为什么，有没有更好的任务，可以让这个事情变得更好。
跨国公司的好处是全球化、规范化、标准化，所有的体系都非常成熟。但遗憾的是，当你落在了某个区域里面，比如说中国区或者华东区的时候，它的全球化策略可能并不是最佳的。大家有共识的事，一定会干得很好；但是不太适合的时候，我们就会发生很多争论。
我很难讲为什么我会跟阿里比较适合，可能主要是个人禀赋上的原因。因为，首先，我在想加入阿里之前已经下定决心，不在跨国公司那种成熟体系里干了。十多年的经验告诉我，在一个大的体系里面，个人的能动性是很受限的。
当时我就立了一个愿望，要在一家民营企业里干够十年。我原来在跨国公司的同事，也有去民营企业的，都是一两年就撑不下去了，各种血淋淋的状况出来。
当时我就告诉自己，不管发生什么情况，我都得忍住，除非他们“杀了我”，赶我走，否则我都不会离开，我一定要在一家中国的民营企业里撑够十年。
战略选择上清楚了，接下来中间都是一些小的周折，你就不会因为这些小的周折改变自己的愿望。
第二，我自己觉得，在要做的事情和在做事的方法上，我跟阿里的味道自然契合。
我去阿里的时候，公司还很小，破破烂烂，跟跨国公司完全不一样。而我对这样的状况感觉更好，在乱糟糟的环境中你可以“乱中取胜”。
在一个成熟的环境里你只能复制一些东西，而在一个混乱的环境中却往往能创造出新的东西
。从这些角度上看，我跟马云、跟阿里的味道自然有些契合。虽然这十多年里面也有许多周周折折，上上下下，很艰苦，但总体上来说还行。
02
越想证明自己的时候
失败的概率越大
您从外企向民营创业公司转型，战略很明确，但过程还是很有挑战性的。空降兵落地，一般来讲需要迅速地完成一两件事情来证明自己的能力和价值。您当时是怎么做到的？
邓康明：
这个事我当时也想得很清楚。
第一，心态上不着急于证明自己。
确实，作为一个外来人，我是在聚光灯下的，当时我是接替彭蕾担任人力资源副总裁，马云的十八罗汉都在看，你到底能干什么？我能感觉到这里面的聚光灯和压力。
但是我也告诉自己，当你越想证明自己的时候，你的心态变了，手法就会变，出事的概率很大。所以不要着急，心要摆平。
我也告诉很多从跨国公司到民营企业里的人，你想要证明自己的时候，失败的概率会超过不想证明自己的时候。这听上去有点怪，但事实上就是这样。
人的心态一定要静。心中一定要无私，出发点一定要于公，你就不怕。
这个心态上的分别在哪里？
当你想要证明自己，你就会用自己最熟悉最擅长的套路去做事。如果你心态不着急，就会从当下最应该解决的事情去思考，结合自己过去的经验，从客户出发，这样出事的概率会小，做成的机会会大。
当然，你还必须要做事，而且要尽快做事。
我做的第一件事是用系统取代人、提升效率、改善整个流程、节约成本。
我加入阿里的时候，整个公司有一千七八百人，而做人事工作的就有小一百号人。我就想，是不是一定要这么多人？这些事用30个人能不能干？这样不仅节省成本，同时也会节约人的注意力，为公司创造价值。
当时我做得很细，让每个人用一个Excel表格，统计每天具体干哪些事情，干每一件事情花了多长时间。然后把表格汇总起来，计算工资花了这么长时间，五险一金处理花了这么长时间，面试人花了这么长时间，跟猎头公司谈花了这多长的时间……我就发现好多工作是事务性的。
凡是事务性跟标准化的事，都可以用机器代替。
我很快做出一个规划，建议公司用PeopleSoft软件系统取代人工来做这些事，这样不仅可以提高效率，也可以让数据更及时，更准确。
当时马云问我，有哪家互联网公司用PeopleSoft？我说没有。他说我们干吗要用？会不会有问题？我说PeopleSoft过去一直是大型公司在用，你要不要成为互联网领域第一家用PeopleSoft的公司？
而且我告诉他，你这样做了以后，花多少钱，带来的收益是多少。他说，如果我是第一家的话，那你就试试吧。
我7月份加入阿里，9月份就做了这个事。到10月份，我就开始做第二个事，推动阿里价值观的演化和调整，从“独孤九剑”进化到“六脉神剑”。
来到阿里以后，我很快就意识到，价值观对阿里极其重要。我常常在不同的场合，看到一个人被评价为价值观不好，很快这个人在名利上就受到影响。我就知道这个公司对价值观是非常认真的。
所以我做的第二个事情也是一种战术上的选择，就是要搞他们认为最重要的事。
在10月份启动这件事，11月份就用“六脉神剑”替代了原来的“独孤九剑”。整个过程是非常风险跟麻烦的，细节就不讲了。“六脉神剑”用了十多年，到2019年，逍遥子接班以后把它升级为新“六脉神剑”。
回到你刚才的问题，职业经理人进到民企，要看到现在的环境跟我十几年前进民企的时候已经完全不一样了。
我认为，所谓的空降兵首先在心态上一定要端正，告诉自己，我是有价值的，我的价值已经在过去十几年的经历里得到证明了，不需要刻意证明自己。
第二，不要察言观色太多。
如果察言观色太多，比如我要是天天猜马云怎么想，马云想做什么，你猜不了，猜不透。
当你花太多的精力去察言观色的时候，别人会认为你是另外一类人，是官僚体制里面的马屁精，靠那些东西上台的。
所以自己要先想清楚，不要过度察言观色，不是不察言观色，但千万不要去猜，而是去理解这个公司在这个阶段什么事情是最重要的。
第三，要做一些他们认为最重要的事，比如价值观的改变，要敢于冒一些风险。
如果说我在加入阿里的头半年里面有什么经验教训，大概就是这一些。
03
级别越高的人
越要“闻味道”
您曾经说，HR的输入是战略、输出是企业文化。这体现了HR在企业里具有的非常关键的战略价值。好多中国企业不知道怎么管理企业文化，或者管理得不太好。从一个专家的视角来看，一个公司怎么看它的企业文化有没有问题？
邓康明：
第一，文化是一个结果。
很多企业说我要做文化，其实不存在做文化这件事情本身。企业的使命愿景、战略选择、商业模式、业务决策，服务谁、不服务谁，什么样的客户，用什么样的方式服务这些客户，以及你要用谁做干部、不用谁做干部，这一系列的行为最后沉淀下来的那个东西叫做文化。
所以很难说，可以设立一个文化部门来做文化，
文化是以业务和组织干部为核心，以制度为出发点，不断做决策，最后形成的那个东西
。
第二，怎么测评文化？
我们可以通过商学院教的那些正规套路，用那些工具和问卷来测；也可以通过走动式，花两天时间到公司里跟不同的人谈一谈，就可以感知到这个公司的文化。
比如，公司上下对战略和使命了不了解，认不认同，跟不同层级的人聊一下就会了解。
文化有一个重要的实践功能，大家要上下同欲，左右同心。同心的出发点是一个锚定的东西，这就是企业的使命和战略，对这一点到底大家明白不明白；
其次，企业使用干部的标准是什么，用谁不用谁，你今天用张三，明天用李四，后天用王五，张三又下来了，李四又晋升了，这些事情体现了一个公司到底看重的是什么样的人，什么样的能力，什么样的个性。
有的公司在自己的使命、愿景、价值观、战略和制度里倡导大家以客户为导向，希望大家敬业，带好团队，以身作则，但是实际上在干部决策上，并没有真的从这些原则出发，而是任人唯亲，山头主义。通过这些你就可以感知到公司文化上存在的问题。
阿里著名的方言，“闻味道”，大概是从什么时候开始的？
邓康明：
2008年、2009年的时候，我停下了所有外部机构的培训服务，我们自己专门开发了一个针对中高层干部的培训课程“三板斧”：揪头发、照镜子、闻味道。这是“闻味道”正式诞生的时间点。
在此之前，马云本身是一个喜欢walking around（走动式管理）的人，不时地到公司里走来走去，到处看一看，他是一个闻味道的人。
有时候在走过一个团队以后，回来跟我说，老邓，这个地方你看一看，我感觉有点问题；或者半夜打电话跟我说，这个副总裁我感觉最近状况不太对。这就是典型的闻味道。
闻味道确实是阿里一个重要的管理手段，在管理团队、解决问题的时候经常使用，甚至在招人的时候，也要“闻闻这个人的味道”，
级别越高的人越要闻味道，感知一下他个性上跟我们所期待的“三观”是不是符合的
。
04
想让组织发生变化
考核和激励是最重要的两个手段
关于企业文化，很多公司有一个通病，就是文化落不了地，老板设想了一套东西，提出了一些概念和口号，但是只是停留在纸面上。您在辅导企业的时候，一般会给他们什么建议？怎么去改变这种状况？
邓康明：
要让文化落地，创始人自己首先要想清楚，文化对我到底重不重要
，使命、愿景、价值观对企业到底重要不重要，在做资源决策的时候，我是不是能够做到知行合一。
很多企业只是把一些口号“上墙”，好的企业、有文化的企业你看不到墙上有任何东西，但凡上墙的，大概率是做给别人看的，不是做给自己的。
一个有文化的企业，真的相信文化对自己重要的企业，它在公司的使命、战略、组织和人上面，肯定是有一套逻辑在里面一以贯之地不断实践下来的。
第二，文化确实需要一定的仪式感，需要很多活动来体现。
比如阿里每年一度的年会，在年会上做出的表彰、奖励，体现出阿里文化中用人的原则是什么；
再比如每年5月10号的阿里日，公司会邀请所有员工，如果你愿意，可以带自己的爸爸妈妈、老婆孩子来阿里，马云会跟大家汇报阿里在做什么事情......
为什么做这些事情，公司目前进展得怎么样，这体现了阿里文化的另外一部分，就是作为一个大的社会生态是一部分，阿里怎么处理跟利益相关者的关系。
一个企业文化变革的问题，现在好多企业在战略上求变，比如传统企业在谋求数字化转型，或者面向全球变局时代做出战略调整。当企业的战略发生变化以后，文化怎么去跟着改变？
邓康明：
我觉得不要谈文化怎么变，文化自身是变不了的，只有在战略定了以后，实现战略的制度、路径变了，产品实现的方式和营销的方式变了，这时你文化也就变了。
因为这个时候你所需要的人跟以前不一样了，他们需要具备不同的思想观念和技能，你要么换人，要么训练人变。考核也要相应地改变，要开始奖励新的行为方式。
这都是落地的东西，人的行为方式要变，你要给他奖惩，他才会变，要么就换人。
考核期要变，用人的方式要变，训练人的方式变，激励和奖惩人的方式要变，这些变了，你才能够实现战略的改变。当这些实践不断发生的时候，自然就形成了一种新的文化。
战略上调整了以后，我们要往这个方向改变，考核和激励是重要的让人的思想和行为发生变化，从而让整个组织发生变化的最重要的两个手段。
