产品经理的进攻和防守

你也许不知道，世界是由矛和盾构成，正如同我们有“急流勇退”，也有“急流勇进”，难以分辨谁对谁错。

我恰以为，正是因为对矛和盾 的兼容，才有了精彩的人生，产品也当如是。

我们可以简单的将需求分成两个类型。

其一为“进攻”，能为我们带来显著的数据增长，业务增长。

其二为“防守”，不能带来数据增长，但却可以让产品用起来更友好，更完善。

想一想我们身边的事，你不难发现这两类需求的踪迹。

站在广义的角度上，紧急联系人并不能为产品带来显著的数据增长，也并不能开阔滴滴的业务面积，它是一个典型的“防守型”需求。

实际上，不仅仅是“紧急联系人”，与之配套的“一键报警”，“全程录音”都是“防守型”需求。

这一类需求，多数时间是不被看好的，因为它们并不能产生直接的经济效益，但却会产生直接的成本投入。

通常，我们都更愿意选择进攻型的需求，投入资源去研发，甚至会在进攻型需求之间进行选择，会更倾向于杀伤力更大， 成本更小的需求。

可有时，却会因为这些防守型需求的缺失，让企业遭受巨大的损失，除了直接的经济损失以外，更有时间，机会，未来的损失，相对而言，直接的经济损失反而是次要的。

以融资来看，初创团队得到的每一个意向投资都非常的宝贵，如果这些事故放在滴滴的早期爆发，很有可能会让滴滴失去一部分投资人。

即使是放在现在，对滴滴的股价与市值都会产生极大的负面影响。

产品的进攻，是指能带来显著数据变化，或者业务扩展的需求，小到一次裂变活动，一次促活转化活动，大到一个裂变策略，业务版图扩张。

当我们将资源投入到防守策略时，务必要确保我们存在“需要防守”的事物。

这就像是我们要去买个保险柜，前提是存在一些需要放在保险柜里的事物。

早期的互联网团队，尤其是CEO这个角色，经常会把产品思考的非常完善，在某些角度里，这样是抠细节，是专注，也是极客的表现。但真实的情况却是对资源、时间、机会的一种浪费。

防守缺失，会让我们损失许多财富，进攻缺失，则会让我们失去得到资源，得到机会的权利。

我理解的“极客”并不是“一根筋”的思维方式，相反，他们考虑的往往更加全面，更加懂得如何对有限的资源进行分配和利用。

资源是有限的，尤其是早期产品而言，资金，时间，人力，制度都非常的紧张，此时更多的资源应当放在进攻策略上，尽早将数据提升到安全值以上，这可以帮助我们实现收益，或者新的融资。

如果你是一位CEO，或者是一个新项目的总监，我相信你应该需要具备这个能力，进可攻、退可守，同时，你还需要清晰的知晓，什么时候进攻，什么时候防守。

我个人的建议是，进攻在前，防守在后，首先我们应该具备值得防守的事物，而进攻，便是让我们拥有该事物的最佳选择。

早期互联网团队，务必将我们的资源投入到进攻策略里。

产品可以存在BUG，可以存在逻辑不严谨，可以存在没有特点。但一定不能缺少了进攻策略，不能缺少裂变机制。

而在产品的中后期， 根据我们的资源，你需要做一个决策，是牺牲时间进行防守，还是牺牲资金进行防守。

两者的差异在于：前者是停止进攻，强化防守；后者则是通过团队扩张，同时开展进攻和防守策略。

两个策略各有优缺点，需要通过自身资源情况进行平衡考虑，但中后期引入防守策略都是我们应该认真对待，并且为之买单的一件事。