陈威如阿里上任后首个演讲：标准化正在死去，技术与机制正在取代权威与行政命令

大家好，我是陈威如，在商学院担任教授十五年间，我接触了很多企业家跟创业者，今天我想利用我研究了十几年的平台战略思维，跟大家一起讨论如何面对未来的生态圈时代。

一百多年前的工业革命，因为机器量产，提升了生产力，降低了成本，人们的物质生活得以丰富，但是同时带来了一个“一致性”的问题， 所有东西都被标准化了。

电视、手机，哪怕是吃的东西也都长得很像，如果你有机会到美国的话，你会发现美国的餐厅60%～70%都已经连锁化了，你看到的都是同样的一些品牌，提供给你很标准化的菜品，这都是因为大量生产、大量定制产生的结果。

我们从小到大所受的教育，也像是一条生产线一样，每一个人都被灌输相同的东西。小时候，如果我们在学校里面，做了跟其他同学不一样的事情，回到家父母就会告戒你，把你长出来的钉子“敲”回去。

然后，我们长大，住在都市里面，过着日复一日，年复一年的生活。罗曼·罗兰曾经讲过：

很多人在二三十岁，就已经死亡了。

因为我们过的都是一致性的生活。

但这一切，在过去的十年里，开始有了改变。

因为发展迅猛的数位化技术能把每一个人的消费行为、喜好、受教育水平、你喜欢的Lifestyle……记录下来，而当数位化跟互联网化结合之后，世界将进入人工智能化的时代，个性化将得到更多的彰显。

这也使得在过去的十年里面，产品的生命周期越来越短，类似P&G这样的大品牌，想要涵盖所有人群变得越来越困难。有很多细分的品牌，新生的产品，正在不断迭代。

美国一个研究发现，公司上市以后平均寿命从30年前的50年，到现在大概只有15到20年的时间，产品、品牌、甚至企业的生生死死都变成非常平常的事情。

世界已经进入了一个我称之为“生态圈迭代与重组”的时代，而这个时代里面有这样三个关键词：

第一个，直接相连。

信息化科技让人与人、人与物、物与物之间能够直接相连，在这种直接相连的过程中，任何想要靠着信息不对称来赚钱的思路在未来都将面临困难，未来的企业竞争，未来的人的竞争应该要朝向何方？

第二个，赋能多元。

这个趋势会让人们多元化的需求得到彰显，个性化将越来越成为竞争的主轴。90后、00后们，即使是当一个普通的公司员工，也想要有一番自己的天地，不是埋头付出，而是会考虑我在这一家公司工作，是不是我想做的事情，能不能彰显我的价值。

所以如何赋能给更多的供应商、有能力的人、有想法的人来满足多元需求，我觉得是未来的课题。

第三，跨界协同。

这个世界进入了一个难以形成行业垄断的时代。

诺基亚的失败其实就是一个例子。诺基亚在很长的时间，一直以为手机就是拿来打电话的，可是苹果、安卓的出现，改变了手机的定义，不仅满足我们的工作需求也满足我们的娱乐需求，它变得多元了。

甚至未来的电子书也将不再是出版社的专利，它有可能会结合音乐、影像，可能会有更多不同行业的人汇集过来对电子书的未来进行想象和创造。

未来我们要思考的不止是做一个极致的产品，而是要思考这个行业会怎么走，一个跨行业的时代会怎么演化。以此来引导我们要做哪些产品，要做哪种企业。

这就是生态圈的时代。

那怎么去理解生态圈呢？我们要加入什么样的生态圈？我们自己能够帮助搭建什么样的生态圈？

我觉得我们可以注意以下三个元素：

第一， 看看这个生态圈上物种是否丰富。

物种越多，越容易克服很多环境突变带来的考验，使得这个生态圈能够演化得更好。所以假设我们的企业是个生态圈，我们要思考的是如何创造一个能够孵化多元物种的生态圈。

第二，对待关系。

生态圈里面的每个物种，彼此之间是如何对待的。自然的生态圈里面有食物链，老虎吃羚羊，羚羊吃小兔子，兔子吃草等等，这个生态圈里面有竞争有合作。

如何营造一个健康、持续、共赢而不是互斗的生态圈？

第三个，演化。

生态圈跟生态圈会竞争，哪种生态圈会活下来，哪种生态圈会被替代掉？

有了这样的想法以后，我们再来谈一谈对待关系。

我们怎么样设计一个企业内的对待关系、还有我们生态圈里面的对待关系？

这个对待关系有两种思考方式，一种叫做直线型的，它叫垂直价值链。你可以看到这是我们三四十年来非常熟悉的一种模式：

A是一个品牌商、制造商，B是一个零售商，C是我们的消费者，品牌商把产品卖给了零售商，如果产品卖贵了，零售商就觉得我少赚了；零售商如果赚多了，这个品牌商就觉得他少赚了， 但是，A又一定要通过B才能到达C，所以B在中间扮演了一个屏蔽的角色，B绝对不希望A跟C直接接触，这就是我们很多产业里面的交易关系，本质上却是一种博弈，在抢价值获利的关系。

反过来我们提出了一个现在正在发展的叫做“双边平台”的关系。

双边平台，就有点像我们屏幕上的右边：A是供给方，C是需求方，而B是一个平台。它帮助供给方和需求方直接相连。

直接相连是这个时代重要的发展趋势，直接相连以后，供需双方能够实时匹配，有任何需求痛点，可以马上让供应方来反应。而B呢，他不做屏蔽的动作，反而帮助了A跟C相连。

此外，他还要创造更多持续性的价值，让A跟C愿意带着他一起走，要不然A跟C就手牵手走了，去过美满幸福的生活，没有B什么事了。

所以呢，我们说在这种情况下，B就像是一个平台一样，而我们左边的这一个垂直价值链里，B自己干了很多事，并且他要屏蔽上下游之间的接触。

这就有点像妈咪和头牌。

头牌琴棋书画样样行，十年磨一剑终成万众瞩目的焦点，但是心里一直非常担心，因为青春有限，她必须赶快赚钱，要像没有明天般地努力。

而妈咪的职业生涯就比较长，可以辅助更多的头牌，然后赚更多的钱。

那么什么时候我们应该要做头牌，什么时候应该要做妈咪？

如果你的行业里面消费者的需求非常多元化，这种情况值得做平台，因为任何一个公司都没有办法满足这么多元的需求；但是如果你的行业里面的需求非常标准化，你的公司提供两三种爆品就能够涵盖90%的市场占有率的话，那你就专专心心做头牌，好好把控质量，然后把这个品牌做好，三十年磨一剑。

举一个这个打车市场的例子。

过去上海强生出租车公司雇了很多自营的司机，为了让他们有好的服务，给他们做很多培训。

而近年涌现的打车平台，没有自己的车，却能够动员很多的司机，在兼职的情况之下，开着自己的车来做服务，甚至专车司机会帮你拿行李，给你提供瓶装水，问你要不要充电，一路上小心翼翼的就生怕把你得罪，你给他一个差评。

我们看到， 技术跟机制正在替代传统的以权威和行政命令为主的管理模式。

什么是技术？导航软件让任何的人都可以成为司机，打破了以前我们认为只有懂路的人才能当司机的情况。

什么是机制？乘客下车后的点评会影响司机的收入，所以他必须小心翼翼地服务你，经过这种市场机制的淘汰，只有能做好服务的人才能留在这个专车市场。

在很长的时间里面，我们中国的企业家，非常善于做层级式管理，就是树立权威，搞差别待遇，让员工通过升职获取不同福利，迫使每个人都想要往上升，听老板的话。

但是光是以利来吸引人，以利来驱动人，总有局限。

在未来的世界，传统的层级组织形态，有可能会大幅改变，甚至消减，如果你只会层级组织，权威行政管理的手段的话，也许应该想想，如何利用市场化的机制，如何创建具有独特价值观、使命感的公司文化和管理模式，让员工觉得他在做一件有意义的事情，从而获得自我驱动力。