如今，企业领导者不得不从各个角度重新评估营收增长的必要投资，从信息技术、招聘、医疗保健和税费到可持续性、降价和产品差异化。然而，许多公司已经最大程度地发挥了裁员、外包等管理工具的作用，还在探索创新的降低成本方法，协助保证投资资金或达成营收目标。
调查显示，亚太区和北美地区为使用调查中提及的25个管理工具最多的地区，使用的工具数量分别为8.5和8.4个，这个数值与2010年的情况相当。工具使用量在拉丁美洲、欧洲、中东、非洲等地区遭遇了严重下滑。事实上，拉丁美洲公司的平均工具使用量为5.3个，而较小规模的公司的平均工具使用量为4个。
5个最常用的管理工具包括：战略规划、客户关系管理、员工参与度调查、对标和平衡记分卡。各地区的变动反映出了事业目标的不同和所面临经济现实的不同。亚太区的高管最信任的管理工具是客户关系管理，这表明他们将提升客户价值视为事业增长的重要途径。
总体而言，新兴市场的受访者对于所有管理工具的满意度更高。在所有地区，我们发现当公司将管理工具视为他们所作努力中非常重要的一部分时，他们的满意度也会更高。在其他情况下，差别是巨大的。例如：兼并购管理工具的历史最高排名也只有第5位。如果高管们付出的努力有限，其排名甚至会更低，可能会降到第21位。也许有些工具在公司付出努力有限的情况下是完全不能发挥作用的，它必须在公司付出巨大努力的情况下才能发挥作用。
公司必须清楚不是所有的工具都能适用于所有环境，例如：大数据分析 （Big Data Analytics）使用率低于平均水平，但是满意度却高于平均水平。根据我们对工具使用情况的追踪，我们发现使用率和满意度往往是呈反比的。除非工具效果能得以提升，否则使用率还是会下降，这样的情况从客户关系管理这个工具上就能有所显现。
客户忠诚度作为一项关键成功要素越来越受到认可。虽然更多公司加大了追踪和提高客户忠诚度的力度，但2/3的受访者表示，客户对任一品牌的忠诚度均有所下降。对于许多公司而言，这无形中加大了降价压力，也提高了创新和差异化的难度。相比其他行业，消费品公司的高管更能感受到品牌忠诚度的降低。
显而易见的是，公司认为有需要继续将重心放在客户身上，我们的调查也证实了这个结论。客户关系管理是最常用也是满意度最高的工具。
客户关系管理，最开始作为一项工具得到普及是在1990年代中期到后期，我们在2000年的调查中首次加入这个工具。在当时排名第15，35%的受访者使用这项工具。但很少有高管对这项工具的效果感到满意：在总计25项工具中，客户关系管理在满意度方面排名第22。当时他们面临两个选择：放弃使用这个工具，让它昙花一现，或者是继续使用，使投资得到回报。
根据我们的后续调查，他们选择了后者。客户关系管理在使用和满意度方面的排名稳步上升。2002年，客户关系管理在使用方面排名第5，满意度方面排名第13。2004年的排名分别上升至第2和第9，2006年为第2和第4。如今，无论是在使用或满意度方面，客户关系管理都是排名第一的管理工具。公司从中领悟到的一点是，技术和用户满意度的持续改进最终会提升绩效。
在着力改善与客户关系的同时，公司也发现需要在员工身上做投资。高管们认为年轻一代的员工迫使他们不得不改变公司文化和工作流程。这种担忧在亚洲公司最为明显，79%的受访高管提到他们遇到过这种压力。如果员工不敬业，可能会引起较高的员工流动率，可能会导致必须对招聘、培训、薪酬和福利进行投资。
这也许能解释为什么员工拥护度调查会如此普及，这是今年新增加的工具，与战略规划和客户关系管理都是最常用的工具。员工拥护度调查有助于公司建立更敬业的工作团队。但我们的调查也发现，这实施起来并不简单：员工拥护度调查在满意度方面的排名仅为第22。
根据贝恩公司在对员工拥护度领域所做的调查中发现忠诚的员工不仅会降低员工流失的成本；同时也能带来更多忠诚的客户。同时，公司也在其他领域寻找打破增长障碍的机会。
同时，越来越多的公司积极投资环境持续性，因为他们将其视为对未来发展的支持。每10家公司中就有6家公司表示他们愿意在可持续性举措上进行投资，即便这样做增加了成本，这个数字比我们在2008年首次提问所得出的结果提高了16个百分点。许多公司开始实施可持续性举措，并取得了双赢效果：既节约了成本，也向客户彰显了环保意识，而这也正是客户越来越重视的一个方面。例如，越来越多的酒店开始询问住客，是否希望每天清洗房间内的布制品。而在未来，当公司在客户的压力之下从节约成本的可持续性举措转向需要提高成本的举措时，真正的考验才算开始。
面对这些艰巨的投资方案，许多高管都将削减成本视为他们的当务之急。在所有受访者中间，将削减成本视为首要优先事务的人数比例比2012年翻了一番。有效的成本控制有助于他们做更多有价值的投资决策，并有助于收益目标的实现。调查显示55%的高管担心无法实现今年的收益目标。
在近期经济低迷的情况下，大部分公司会采用三种方式来试图削减成本，包括：裁员、外包和业务流程重组。采用这些工具更多的时候会给公司文化和公司在股票市场上的表现带来重创。这样的情况同样会出现在经济衰退期间。例如，贝恩在2000-2001年所做的一份调查显示，相比于那些大量裁员的公司而言，裁员率较低甚至无裁员情况出现的公司在股票市场上表现更为突出。最近的一份调查显示，裁员这个管理工具在使用者满意度方面得分较高。
在全球经济复苏不平衡的情况下，不同地区的高管们正在用不同的战略工具对未来发展进行规划。在北美、欧洲、中东和非洲地区，公司面临的困难往往最大，因此，创新、满意度、忠诚度管理等工具的使用率预计将进一步上升。在亚太和拉丁美洲，零基预算的使用率预计会持续上升。
无论高管们选择的是诸如战略规划此类可靠的管理工具还是使用诸如开放创新（Open Innovation）这样的新型管理工具，他们都要通过谨慎地使用这些工具将投资回报最大化。这也意味着在正确的时间用正确的方式有效使用正确的工具是最重要的，但同时也需进行充分的调研并与其他管理工具的使用者进行充分的交流。当在经济形势较为复杂且存在很多不确定因素的情况下若想实现收入的增长，我们不建议购买一些过于夸张或过于简单的解决方案。
自2006年起，工具的数量就在持续减少。这是一个好消息。但这在部分程度上也揭示了我们所采用的一些工具组合和调查对象的信息。此外，这个现象的背后还蕴藏着这样一个信息：在面对发展路途上的挑战和投资需求的矛盾时，许多公司会制定一份更为详细的战略方法，而不只是盲目追随那些最新的工具。这也是长期以来贝恩给予客户的建议。根据贝恩之前20年的经验来看，高管需要做的是制定一份长远的战略、寻找合适的工具并将它们适当地应用于公司体制下。
达雷尔·里格比（Darrell Rigby） 唐麦（Michael Thorneman） 曾伟民(Raymond Tsang) | 文达雷尔·里格比是贝恩公司全球合伙人、全球零售业务及创新业务主席；唐麦是贝恩公司全球合伙人、大中华区总裁；曾伟民是贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年8月《高管最青睐的管理工具》。
