这是今年分享的第二个商业案例。
建不起来进入壁垒，谈任何战略都是一种浪费。
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有差异化还不够
前段时间我在《
泡泡玛特：一家极其“反常”的企业
》这篇文章中聊到了企业独特性或者说差异化的问题，一些朋友读完找过来交流，使我对这个问题有了更深的理解。
很多企业都在强调“差异化”，特别是这几年各行业疯狂内卷，企业意识到没有差异化就只能搞价格战，利润被打得稀薄，甚至亏本。
可以说，差异化的重要性怎么描述都不为过。但差异化似乎并不是问题的全部答案。
比如有读者提到，有的差异化是可以抄过来的。
如果觉得“抄”不太好听，可以换成“借鉴”“对标”，亦或是更礼貌的“致敬”。
反正就是当你做出来一些产品、营销、模式等方面的差异化，会被同行迅速复制，最后大家都抄（借鉴、对标、致敬）过来了，成为业内标配。
当然，除了极少数确实尖端的技术和配方，绝大多数“抄”都不涉及法律风险，很多产品窍门、营销、商业模式、管理制度等更多被看作是商业常识，所以最先挖掘出这些差异化的企业无法控告层出不穷的模仿者。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾在其传记中指出，“我做的事多半都是模仿别人”。
山姆会员店刚成立时，也是处处模仿“仓储会员制鼻祖”Price Club，有时即便不明所以然也照葫芦画瓢。比如Price Club在店前放一大堆葡萄酒，山姆会员店也这样做，结果葡萄酒卖不出去，因为山姆所在地区消费者对葡萄酒没有那么大兴趣。
不只是山姆会员店，包括Costco在内的一大批追随者都在复制粘贴Price Club的商业模式，Costco创始人詹姆斯·辛内加尔（Jim Sinegal）最初就是在Price Club担任副总裁。
现在Costco和山姆会员店发展得如日中天，最早把“仓储会员制”作为差异化特性的Price Club这个品牌却逐渐被掩埋在历史的尘埃里。
类似的例子还有太多。
比如个人电脑中的图形用户界面最早是美国施乐公司在70年代发明的，后来乔布斯访问施乐研究中心，被这样的用户界面吸引，随后就应用到了苹果下一代生产的麦金塔电脑中。
苹果在跟微软合作打造适配麦金塔电脑的软件时，比尔·盖茨又被这样的界面吸引，随后推出了跟麦金塔电脑界面有诸多相似之处的Windows1.0 操作系统。
这使乔布斯怒不可遏，掀起了苹果与微软旷日持久的知识产权官司。
在争辩中，比尔·盖茨说了这样一句话：
“我觉得现在的情况更接近这样——我们都有个有钱的邻居，叫施乐。我闯进他们家准备偷电视时，发现你已经把它偷走了。”
1991年的乔布斯和盖茨（图源：《史蒂夫·乔布斯传》）
苹果也并没有在官司中占到便宜，因为交互式图形窗口界面毕竟最先由施乐发明的。
那时候施乐是打印机、复印机领域的霸主，初出茅庐的苹果、微软只能算是弟弟，他们摸着巨头过河。
而巨头抄中小企业的例子也不鲜见。像前些年，国内某“抄袭帝国”就是众多中小企业的噩梦。
快消品领域更是模仿的重灾区。比如现在大家可能都吃过一种谷物搅拌酸奶，这个品类最早是由初创企业新小莓在2020年开发的，被市场验证后，蒙牛、伊利等头部品牌纷纷向新小莓“致敬”，都推出了自己的搅拌酸奶。
还有统一有了汤达人、老坛酸菜面之后，康师傅是不是也有了汤大师和康师傅酸菜面，连包装风格也大同小异。
车圈就更难有差异化了，这些年很多车型都遭遇过“撞脸”风波，各大品牌在外观、动力电池、智能化等方面都极其相似。你稍微有点差异化，大家也全都有了，因为都是用供应商的东西组合起来。
这里想表达的是，企业即便有了差异化也不能获得较多的安全感，差异化只是企业获得竞争优势的开始而已。
那企业竞争优势的最终来源是什么呢？
我最近看了一些资料，我觉得就是巴菲特不止一次强调的“护城河”，也可以说是进入壁垒。
差异化的目的还是建立起来进入壁垒，有阻挡别人进入和瓜分市场份额、获取利润的能力。
甚至可以这么说，建不起来进入壁垒，谈任何战略都是一种浪费。
建起护城河才是企业最重要的竞争优势
为什么进入壁垒才是最重要的？
如果一个行业的进入门槛很低，头部企业又无法建立起明显的壁垒，就会有源源不断的新进入者，而且他们也能获得不错的市场份额和收益。
这种情况下，即便业内头部企业也始终处于激烈的竞争或者价格战之中，行业利润率也会被拉得很低，业内企业都难以确立起优势，大家都为生存苦苦挣扎，就更没有能力提升品牌影响力和搞研发了。
无法建立起进入壁垒的企业，就像失去燕云十六州的宋朝，根本无险可守，时刻暴露在北方游牧民族的铁蹄之下，积累起再多财富也时常被扫荡。
有进入壁垒的企业相信大家都能举出一些来，一些能获得独特许可和资源的国企、央企就不用说了，还有像茅台、腾讯、比亚迪、华为、宁德时代等，国外的可口可乐、英伟达、阿斯麦、沃尔玛、微软、苹果。
但建立起护城河并不意味着一劳永逸，它只是给企业带来相对安全，一定时期内可以超越竞争。然而，护城河除了建立起来之外，还要进行有效的管理，客观认识竞争优势的来源和局限性，比如识别什么样的动作会侵蚀护城河、识别可能的威胁并强力反制。
淘宝、京东作为最早一批电商头部企业，在接近20年内都没有强有力的挑战者，“打着望远镜找不到对手”是真实存在过的。但时移世易，两者都忽略了消费降级和直播电商对其护城河的破坏性，给了拼多多、抖音电商崛起的机会。
哥伦比亚大学商学院教授布鲁斯·格林沃尔德写了一本非常精彩的书：《竞争优势：透视企业护城河》。他认为有护城河的企业一般具有这样的特征：
市场份额稳定且长期占支配地位；企业所在的行业新进入者不多；能持续保持高利润。
想想你觉得有护城河的企业，是不是大多是这样的？
那护城河是怎么建立起来的呢？
格林沃尔德认为主要有三种方式：
在供给侧就是成本优势
能通过独享原材料、独特的渠道、被专利保护的技术，或者靠经验积累起来的技术诀窍提供更便宜的产品。
在需求侧就是需求优势
需求优势的来源可以是品牌忠诚度，最极致的品牌忠诚度就是具有合法成瘾性，我们聊过的泡泡玛特，能提供情绪价值，就会使消费者不断复购；
也可以是转换成本，网络效应就是一种转换成本，你认识的人都在用微信沟通，你去QQ给人发消息，很少有人能及时看到；
还可能是搜寻成本，选非标产品和服务时，特别耗费时间，需要各个品牌进行对比，看过往用户的评价，有时选起来就像开盲盒，如果有合适的就不会轻易更换。
一般是产品或服务越专业化和个性化，客户寻找替代品的搜寻成本就越高。
这些都能实现需求侧的客户锁定。
靠规模经济建立起来的竞争优势
“规模经济”这个词大家很熟悉了，是指在一定的产量范围内，固定成本变化不大，那么随着产量增加，新增的产品就可以分摊更多固定成本，从而使平均单位成本下降。
但很多人其实对规模经济有误解，比如规模经济并不等同于规模。
你开了100家店可能比开50家规模经济更差，因为开100家相应的租金、管理、人工等固定成本都在增加，分摊到每单产品中的成本可能反而升高了。
而且，你四处开店，肯定在每个区域都会遇到更激烈的竞争，由此产生的营销成本也更高，进一步提高单位产品成本，减低利润。
所以与我们的直觉有点相悖的是，多数以规模经济效益为基础的竞争优势都建立在局部或者细分市场里。在这些市场，地理区域或产品空间是有限的，与此同时固定成本占有很高的比例。
三种建立护城河的方式就说完了。但这些优势之中，成本优势对于建立护城河相对弱势一些，因为不管是降低成本的原材料、技术、诀窍还是商业模式、制度，其实都可以随着供应商的增加、技术的扩散和后来者的模仿普及开来。
比如新能源汽车行业，各品牌的零部件都来自基本相同的供应商，成本上没有太大差别，大品牌相对小品牌在技术上也没有“杀手级”的成本优势。
真正能持续发挥巨大作用的是另外的规模经济优势和客户锁定，而且是两者的结合。
规模经济优势保证了在位企业的平均单位成本较低，从而有足够的利润水平，新进入企业只要达不到相应的份额，平均单位成本就始终高于在位企业，打价格战很难持续。
而在位企业由于规模经济优势的存在，即便跟新进入者打价格战也可以让自己维持在较好的利润水平上出售产品。
然而，规模经济效益要成为真正的竞争优势除了成本结构之外，还需要客户锁定优势的配合。
如果新进入者和在位企业拥有相同的获客渠道，新进入者就有可能发展到在位企业的规模，只有在位企业真正锁定了客户，才能维持稳定的市场份额，客户不会被新进入者吸走，阻挡了新进入者具备同样的规模经济优势。
“局部霸主”的胜利
有护城河的企业大多都是规模经济优势与客户锁定的叠加。这两年在网上备受推崇的胖东来也是充分利用了这两点打造了竞争优势。
昨天胖东来创始人于东来在社交平台上晒出1月25日各门店经营情况，营业额最高的许昌时代广场店日营业额接近3000万元，线下各门店25日销售额累计超1.3亿元。
再往前的本月初，胖东来发布的2024年经营数据显示，其整体销售近170亿元，较2023年实现了超50%的增长，利润超8亿元。
2024年前三季度，A股有4800多家公司净利润没达到8亿。
胖东来目前仅有分布于许昌、新乡的13家门店，据此算来，单店平均盈利超过6154万元。
这几年实体零售业比较低迷，很多连锁超市增长乏力，大润发、物美、永辉、家乐福、沃尔玛等都卷进了关店潮，胖东来是非常难得的成功标杆。
2023中国连锁TOP100部分榜单（超市/便利店/零食店）（资料来源：中国连锁经营协会，海通国际）
这两年，胖东来还去帮助步步高、永辉等进行店铺调改。从规模来看，步步高和永辉都是全国连锁的超市企业，步步高营收一度超过400亿元，永辉更是有700多家门店的零售巨头，但两者普遍陷入亏损。
仅有13家门店的企业，成为全网零售推崇的行业典范，还去帮扶业务遍布全国的龙头企业，这在哪个行业都极为稀奇，但胖东来做到了。
应该说，相比“全局扩张”，这是一种“局部霸主”式的胜利。
“局部霸主”式的胜利恰恰就是充分发挥了规模经济优势。我们在上文提到，多数以规模经济效益为基础的竞争优势都建立在局部或者细分市场里。在这些市场，地理区域或产品空间是有限的。
追求全局扩张的企业往往只有规模而失去优势。
胖东来早在1995年就在许昌开启经营，10年后才扩展到离许昌150多公里的新乡，30年过去也只有13家门店，没有走出许昌、新乡，更不用说河南，但它产生的能量却是巨大的。
21世纪前10年，胖东来也曾积极扩张，但在2012年这种扩张却戛然而止，于东来接连关闭了旗下仍然在盈利的16家店，当时甚至一度传出了“胖东来倒掉”的风波。
为什么在高歌猛进之时突然选择停下来？
2014年曾出版过一本名为《胖东来，你要怎么学？》的书，于东来亲在撰写序言，在序言中他是如此表述的：
“目前胖东来的状况和我心中‘办一流企业’的愿望还是有很大差距的。胖东来从2005年发展到今天这个规模只用了七八年时间，我们扩张得有点快。
规模一大，我发现我们就不如以前做得那么精、那么好了，这说明我们的经营管理能力还达不到管理好这么大规模的企业的要求，不能保证让员工幸福地成长，不能保证企业理念得到良好落实。
如果服务不达标，会让顾客失望、凉心，更是在浪费员工的青春，我也很累。这都是我早期盲目扩张的苦果，也是我们这两年逐步关了十几个店的原因。”
他慢慢摸索出了三点经营战略：
据点式作战，不跑马圈地，不随意扩张；修炼式经营，从店的形象到人员的素质，从服务能力到商品的配置，从未间断改善和提升；内生式增长，总营业面积看似减少了，但人效和坪效却在不断的提高。
这就是选择了在局部提升规模经济效益。
它在2000年开始做自有品牌，自有品牌是能极大降低成本、提高利润的。目前胖东来的自有品牌销售额(含央厨)占比达到30%。
