作者：黄雁
来源：世界经理人
人们总是想方设法去获取高薪，其实一个人在组织中扮演的角色是否重要，关键就看他主要负责的是“事务型”的工作还是“思考型”的工作。
能力的高低，也主要从他所完成的“思考型”工作的成绩如何来判定。
埋头于事务的员工，肯定是低层次员工，他只要做好上级分配给他的，方向甚至方法都已经明确了的工作就可以了。
也许他们勤勤恳恳、任劳任怨，也许他们工作熟练、态度认真，但他们只能成为一项工作所要求配备的“人手”，而不是能够有效掌控工作，更好完成工作，乃至于引领和开创工作新局面的“人才”。
我们每天都在做“事务型”的工作，但这些“事务”却不是我们工作的核心，甚至严格来说，这些“事务”并不能被称为工作，而只能说是为有效完成工作而使用的方法和手段。
“思考型”工作才是大多数工作的核心，又或者说，它才真正能够被称之为工作。
“思考型”工作不是每天都要做的那些琐事，往往都是长期的，需要一周、一月，甚至一年、两年才能够见分晓。
所以公司的排列应该是这样子：总经理90%的时间用来思考，10%的时间用来执行；经理70%的时间用来思考，30%的时间用来执行，员工50%的时间用来思考，50%的时间用来执行。
你会问员工还有一半的时间用来思考，那事情谁来做啊？
试问一下，一天工作的8小时当中，真的需要连续奋战8个小时吗？
一会儿干这个，一会儿干那个，常常干着干着，突然想起还有一件急事没有处理，又把手头上的事情放下来去处理。毫无章法，越干越乱。
看似一天到晚忙忙碌碌，但都是瞎忙，实际上对公司创造出的增值价值又有多少呢？
我们一天的劳动中，真正有价值的时间是多少？
相信不少人都会觉得，我们整天都在创造价值，即使有所浪费，所占的时间不会超过总时间的1/10。
丰田专家却说，一般的公司员工真正有价值的劳动时间也就是1 个小时左右，其他的小时都是浪费时间。
实质劳动在丰田称之为“働”，指的是对产品的客户价值直接增值的活动，这种活动每进行一次，产品的客户价值都会增加，比如加工、装饰，都直接作用在产品上，都会对产品的价值有所增加。
非实质劳动在丰田称之为“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的活动，比如产品搬运，比如工作岗位的调换，无论多么必须，对产品的客户价值丝毫没有增加。
显然，员工放在“働”上的时间越多，创造的价值就越多；同样，管理者放到员工“动”上的时间越多，为客户创造的价值就越多。
企业利润增加了，必然员工的薪酬也就随之而高，所以当你还是一名员工的时间，请告诉自己增加自己的思考力，花时间去为公司的生存思考，一天该做的事情在4个小时内把它完成，这样效率也高，也容易应付突如其来的突发事件。
如果你是一名管理者，就应该多去为员工思考，照顾好员工的利益。
只有你照顾好你的员工，员工就会照顾他们的客户，客户就会给我们带来利润。
有些管理者不明白这个道理，一天到晚搞制度，搞奖罚，其实就是忘记了要多花时间去思考，扪心自问有谁知道员工的生日，有谁知道员工老婆孩子的喜好。
也许你又会说哪有时间管的了这个，如果大公司也无可厚非，如果是小公司，就那么20来个人，你也不知道？
那么员工同样也管不了你的事情，做不了你的主，最后累的往往是管理者自己。
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