迪士尼“乐园+IP”学徒遍地 华谊兄弟首个电影世界项目学到了几分？

毫无疑问，中国进入了新一代的文化娱乐产业的增长时期。

消费升级带来的一个重要品类就是文化旅游业。如今，中国旅游市场的总规模是5.4万亿，是一个仅次于房地产行业的巨大的蓝海市场。这是一个产业链宽广的领域，产品品类就呈现出典型的多样化特征。以旅游目的地的表现形式来划分，就包括了自然景观、古镇村落、度假小镇、郊野公园、博物馆旅游、宗教旅游、科技旅游、主题公园等等几十个细项品类。

而在这其中， 应该说旅游业的最高形式就是主题公园，如同电影是文化娱乐产业的最高形式一样，这是一个融科技、文化、娱乐体验于一体的造梦世界。

如果电影产业是文化娱乐产业皇冠上的明珠，那么主题公园产业就是文化旅游产业皇冠上的明珠。

主题公园产品在百年内风靡全球

人类关于主题公园娱乐这类的产品思想最早来自希腊罗马时代的集市杂耍，而现代的主题公园产品则发源于荷兰，兴盛于美国，推动这个产业发展的世界级的梦想大师就是沃尔特﹒迪士尼。这种美国镀金时代快速成长出的充满欢乐的、器械式的都市娱乐产物，很快被迪士尼的各类卡通人物的世界所迭代。主题公园就此进入了现代化的时代。

这种现代化的根本是什么？那就是文化和梦想的植入。

再看中国。

从上世纪90年代开始，主题公园在改革开发先锋华侨城公司的引进下，进入了国内。历经微缩景观、器械游乐时代后，如今也进入了全面科技、文化、体验的时代。当下，中国主题公园的竞争被划分成了三个梯队：

第1类，单体投资规模极高的上海迪士尼和北京环球影城，总投资分别高达55亿美元和65亿美元；第2类，本土大型单一主题公园：长隆欢乐世界以及正在打造的太湖龙之梦，也分别达到百亿元以上；第3类，全国复制的特色主题公园，如欢乐谷器械游乐、宋城演艺公园、海昌海洋公园、华强方特文化科技乐园等。

如今，中国与国际市场的主题公园项目相比，技术、硬件都接近，但最大的问题还是游览内容上的不过硬。从国内来看，能系统化的创造人文情怀的情景故事，并将之与主题游乐的互动的项目还未出现。

不过，即将在7月23日开业的华谊兄弟电影世界（苏州）或许会是第一个。

纵观国际主题公园的落地操作模式

从历史发展来看，迪士尼打造其梦想帝国的时候，延续着典型的从线上走向线下的路径。早期的迪士尼只是从一个欢笑动画公司开始，以一只令人喜爱的卡通动物米老鼠发展出来的一个庞大的幻想帝国。从迪士尼开始创办自己的动画公司开始，历经电影、电视、互联网、音乐和商品授权销售业务蓬勃发展，直到30年后其线下的主题公园产品才逐步发展起来。

因此，全球的发展逻辑告诉我们，一个真正具备内生驱动力的、从无到有建立起来的主题公园，必须具备根本上的创新和创造能力，这个能力就是主题公园的灵魂。

同样的，在中国本土，最会讲故事、最具竞争力的文化娱乐品牌公司——华谊兄弟正在布局从线上走向线下的商业版图。

我们先来看看这种IP从线上走向线下的国际通用操作模式。

众所周知，旅游行业的投资产出规律是 “大投入大产出、中投入小产出、小投入没产出” 。而作为旅游项目皇冠上的明珠，主题公园的投资更是动辄几十亿、上百亿。如此这样的投资规模，不论对什么样的的单体公司来说，都是一个很大的投资负担。所以， 从国际上来看，主题公园的投资分为了自建投资、合资投资和许可经营等三种模式 。

我们以迪士尼为例，看看其全球的几个标杆项目是如何操作的。

总体来看，迪士尼乐园在美国本土以外的建设和运营，有两种合作模式——“许可经营模式”和“合资模式”。

先来看许可经营模式。 东京迪士尼乐园采取的就是这一模式。整个东京迪士尼项目基本是由日方投资，权益也大多数掌握在日方手中，项目由华特迪士尼公司将迪士尼的相关知识产权许可给OLC公司，乐园的日常经营由OLC公司负责。

在许可交易架构下，华特迪士尼公司不能直接参与到项目的运营管理，而是通过在日本设立WaltDisneyAttractionsJapanes来实现迪士尼对其品牌的管理、协调和敦促OLC实施好迪士尼标准，确保项目在正确的轨道上推进。 因此，在这种“许可经营模式”中，华特迪士尼公司每年有一定比例的许可费收入，与项目营业总额挂钩，而不是与经营利润挂钩。

再来看“合资模式”。 巴黎迪士尼乐园、中国香港迪士尼乐园和上海迪士尼乐园采用了该模式。东京迪士尼乐园的成功让迪士尼方面加快了境外迪士尼乐园的布局。1992年，巴黎迪士尼乐园正式开园。2005年，香港迪士尼乐园正式开园。以上两家迪士尼乐园均由华特迪士尼公司与当地合资成立业主公司，并由业主公司委托管理公司进行项目日常运营管理。

所以总体来看，从巴黎迪士尼乐园开始，迪士尼在境外的乐园项目都采取直接参股的形式，以期更直接地参与项目的效益分配。同时，通过成立迪士尼独资的管理公司直接进行乐园运营。

我们再看，另一全球主题公园巨擎环球影城也是如此 。

环球影城已建成的主题乐园共5个，其中主要的是NBC环球自家经营的3个：佛罗里达州的奥兰多乐园，加州的好莱坞乐园，控权51%的日本大阪乐园；只授权不经营的另有2个：新加坡的圣淘沙名胜世界，西班牙地中海的环球影城。环球还将在北京建成它的第六个主题乐园，这个乐园是由NBC环球和多家北京市属的国企共同出资建成。

目前，环球影城对主题乐园的经营主要有三种模式：

1、全资拥有自主经营，如奥兰多和好莱坞的主题乐园；

2、与其他公司合资，环球占大部分股份 ：如日本大阪环球影城，为环球与日本USJ公司共同拥有，环球控股51%，2019年将开业的北京环球影城也是环球将持股70%；

3、第三种为授权给第三方使用环球影城的名字和部分IP项目，如新加坡的浪淘沙是Genting公司全资拥有，环球影城仅授权。

由此可见，对于拥有大量IP资源的迪士尼来说，在初涉日本等这类海外市场的时候，也是小心谨慎，采用品牌输出的方式，之后当其具备了市场经验，判断市场有利可图，也是果断通过重资产的投入，获得更大的海外项目的商业利益。

所以这种轻重资产结合的模式，正是国际主题公园市场运营的常态和行业操作准则。

国内文旅军团 兴起背后是强大的内容帝国

再看中国主题公园市场。其实中国主题公园市场经过了一轮产品迭代的洗礼。总体来看，以华侨城的欢乐谷和万达的主题公园为代表的、大众化的、单一器械游乐产品正在走向衰落，取而代之的是极具特色的演艺、科技文化和动物游乐类产品，他们的代表分别是宋城、华强方特和长隆主题公园。

行业数据显示，即将在A股市场登陆的小独角兽华强方特如今已经拓展了20多个公园项目，而宋城也以其独到的《千古情》演艺产品，在异地复制模式成功，如今拓展了10个城市15个主题公园和20台演艺项目。

这两个集团的拓展模式背后有怎样的共同点呢？总结来看，他们之所以能在数量庞大的大型文旅类项目中突出重围，走向全国市场，主要有如下几点：

1. 具备独特的研发能力和产品竞争力。

宋城的核心是演艺资源，其所创作的《千古情》系列演艺项目，都是秉承了不同地区文化进行创作的思路，并且每到一个地区，都是以当地文化为创作题材，打造成爆品秀的产品。而华强方特依靠其独特的科技体验能力，也在以中国本土文化IP为核心，用科技打造身临其境的现场体验。

2. 系统化的管控能力。

落地一个主题公园，需要庞大的执行团队做支撑。仅上海迪士尼乐园的运营团队就有8000人，同时在美国总部也有数千个梦想工程师，而小独角兽华强方特也打造了一个具备1100人的研发人员

由此可见，不仅需要独特的创意资源，更需要系统化的管控能力。通过落地执行，将线上的梦想和故事内容在线下通过旅游体验的方式得以呈现，这就是真正独特的核心竞争力。

那么，下面我们来看华谊兄弟的模式和战略。

沿用国际惯例

华谊兄弟在全国 布局18个项目

华谊兄弟自2011年开始布局实景娱乐，2014年，实景娱乐正式成为华谊兄弟三大业务板块之一。华谊兄弟的实景娱乐业务并非单一性的仅依赖电影，而是 以“原创电影IP+地方特色文化”的融合方式，整合文化、影视、金融、政府、互联网、商业、旅游资源，创新性地打造出具有中国特色的电影文化旅游业态。 所对应的产品形态主要以电影小镇和电影世界为主。截止2017年年底，公司已在全国累计签约项目18个，覆盖了中国的主要旅游城市。

|| 电影小镇产品线

电影小镇是内容嵌入型项目，主要以塑造和还原经典电影场景为主，依托自身电影IP资源，结合当地文化，发展影视文旅产业。 华谊兄弟称其为“电影IP+城市ID”模式。

目前主要落地产品是2014年开业的海口观澜湖华谊冯小刚电影公社，这也是华谊兄弟第一个投入运营的实景项目，是华谊兄弟实景娱乐1.0版本的产品。由华谊兄弟输出内容及品牌，交由合作方来运营。

观澜湖华谊冯小刚电影公社2014年春节试营业期间，游客数占到海口游客总数的20%。海口当年游客人数首次超过三亚成为海南省第一。之后，在仅开放1942街、南洋街两条街区的情况下，年游客数量就已突破两百万，并为《芳华》在内的多部影视作品搭建电影实景并提供拍摄配套服务。2018年春节期间接待游客数近20万人次，成为海口旅游第一目的地。

观澜湖华谊冯小刚电影公社的成功，使华谊兄弟看到了影视文旅产业的前景。之后，马不停蹄又在长沙、南京和郑州三城落子电影小镇，预计陆续在2018-2019年开业。

|| 电影世界产品线

电影世界是华谊兄弟打造的以华谊兄弟电影原创内容为主题的沉浸式互动体验的大型主题公园。 如果说观澜湖华谊冯小刚电影公社是华谊实景娱乐1.0版本的话，那么目前即将开业的华谊兄弟电影世界（苏州）就是2.0版本的第一个落地产品。

电影世界仿效的是迪士尼的“电影+乐园”模式，在华语电影界，华谊兄弟是首创。

通过上面两个产品形态， 华谊兄弟总结了一套自己独创的IP植入的玩法：不依赖强势IP，而是实现“IP反哺”和“IP循环”，使其作为上市公司，业务内容更多元。

IP反哺：即以实景娱乐反哺影视项目制作。 众所周知，影视制作资金投入巨大，制作周期较长，华谊兄弟以电影IP为核心打造的实景娱乐项目发展成熟后，能够带来稳定收益，这样可以减轻华谊兄弟对其电影业务的业绩依赖，而让其有更大的创新空间，生产出更高品质的、具有衍生再开发价值的电影IP。

IP循环：华谊兄弟将影视拍摄场景和实景项目建设形成协同统一，即把拍摄场景保留下来作为实景项目景点的一部分。

例如电影《芳华》中80%的场景就是在观澜湖华谊冯小刚电影公社实景搭建，电影2017年年底上映大获成功，“芳华小院”成为电影公社的经典必游景点。又例如，华谊兄弟电影世界（苏州）为管虎导演的电影《八佰》还原搭建了历史中的真实场景，拍摄结束后将作为景点留存下来对公众开放。

另外，目前正在建设中的华谊兄弟电影城（济南）也会使用此模式，由华谊出品、管虎导演执导的《古董局中局》将在该项目第一街区老济南街建成后展开拍摄。从拍摄场景无缝转换为旅游景点，建景、拍景、留景，协同统一、环环相扣，这是华谊兄弟做电影实景娱乐业务的核心优势和内在逻辑。

因此， 独创的IP植入是华谊兄弟区别于国内主题公园中最显著的特色。这种主题游乐与电影工业拍摄结合在一起，当电影上院线播放时，以数以亿计的眼球吸引力又反过来大大加强对主题公园本身的知名度，从而激发游客的游览热情。

|| 沿用符合国际惯例的授权商业模式

总体来看，目前华谊兄弟实景娱乐业务的运营模式沿用了迪士尼和环球影城的早期输出模式，还是以走轻资产路线为主。 主要是以品牌授权和知识产权入股项目，具体包括前期的品牌授权和IP输出、建设期的指导规划、后期的管理运营。