点击题目下方蓝字关注
投资人说
创业公司的CEO们通常都拥有几个常见特质：应用型好奇心、喜欢挑战（远离舒适区）、专注于做好当前的工作。
从创业者到CEO的转换中，企业的掌舵者必须自我成长，完成提升思维方式、开阔眼界格局、熟练商业技能等一系列准备工作，才能为企业带来持续发展的活力。
在这之前，我们需要先明确成为一名CEO需要哪些常见特质，以及如何培养一个创业者的领导力。
今天创业小萌为大家推荐这篇文章，看一看作者在采访了525 位 CEO后所总结的答案。
这一切都始于一个非常简单的想法：
如果我在采访其他公司 CEO 的过程中不问有关他们公司的问题，会怎么样呢？
我是在大概 10 年前产生了这样的一个想法。之前的很多年时间里，作为一名记者，我采访过很多公司的 CEO，采访内容都是常规的，包括公司的发展规划、面临的竞争、推动行业发展的经济力量等等。
但是，做这类采访的时间越长，我越想在采访中与 CEO 交流一些更广泛的话题，撇开企业转型、规模化扩张或向云端迁移这种话题不谈；
而是谈论他们是如何领导员工的、他们是如何招聘的，以及他们想给其他人的或者希望曾经有人能告诉他们的一些人生建议。
这就是《纽约时报》Corner Office专栏中 525篇文章的起源，专栏文章每周发表一篇。
我采访过的 CEO的身份背景各异，有的是在非常贫困的家庭长大的，有的成长于枪支和毒品泛滥的危险社区。
从与不同 CEO 的访谈中，我学到了打造企业文化的不同方式，有的提倡在公司内部将职位头衔放在一边，有的公司为所有员工提供一个月两次的家政保洁服务，用来留住员工。
很多公司 CEO 在面试应聘者时所采取的创新方法让我大开眼界，包括将他们的车钥匙给应聘者，让应聘者开车带他们去吃午餐，或者让应聘者评价他们有多古怪（从 1-10 分，分越高越古怪）。
当然，并非所有的 CEO 都是智慧的人。正如媒体经常报道的那样，有些 CEO 其实是不称职的，因此经常会受到外界质疑。
即便如此，
CEO 们在识别管理、领导和人类行为中存在的规律模式上是具有罕见的优势的
，这是毫无疑问的。
在写了将近 10 年的 Corner Office 专栏后，这篇文章将是这个专栏的最后一篇文章。
从所有这些采访中，我学到了一些非常宝贵的管理和领导力经验，也听到了很多精彩的故事。下面是其中的一些精华，和大家分享。
1
从创业者到CEO的距离
很多人都试图破解代码，从而找到成为 CEO的最佳途径。要想成为 CEO，金融行业从业者是否比营销人员更具优势？你应该担任过多少国际性职位？具有丰富的经验当然很好，但是经常换工作到什么程度会表明你是缺乏专注的？
在大数据时代，为什么不从中寻找一些规律呢？问题在于，世界并不是这样简单地运行的。其中有太多的变量，有太多你无法控制的因素，包括运气、时机和人际关系。
我采访过的 500多位 CEO的职业发展轨迹是各不相同的，这就让找到其中的趋势变得非常困难。
很多 CEO在学校的时候并不是优等生或班长，而很多人认为只有优等生或班长未来才有领导一家大公司的潜力。
在我采访过的所有 CEO中，有的之前从事的是戏剧、音乐和教师行业的工作。还有一些 CEO在学校的时候是那种典型的差等生。
这一切该如何解释呢？如何解释为什么有些人会成为 CEO呢？除了勤奋和不屈不挠这种显而易见的特质外，要想成为 CEO还需要哪些其它的特质呢？
2
创业公司的CEO们
都有哪些常见特质呢？
我发现了三个常见的特质：
第一，CEO们都有一种相同的思维习惯，我将这种思维习惯称为“应用型好奇心”。
他们倾向于质疑所有东西。他们想知道事情是如何运转的，也想知道如何才能让事情变得更完善。他们对人以及人背后的故事都非常好奇。
无论选择了哪条道路，他们都不会怀疑自己是否选择了正确的职业发展道路，而是会
充分利用他们选择的道路，并从他们的经历中吸取经验。
“我对很多不同的东西都会感兴趣，并试着将这些兴趣以一种积极的方式融合到工作中去，把不同的点串联起来，考虑如何将这些碎片完美地组合在一起。” Gregory Maffei这样说道。
Maffiei大学时学的专业是宗教学，她现在是 Liberty Media的 CEO，这家公司涉及的领域很广，从 SiriusXM到一级方程式赛车等都有涉及。
第二，CEO们似乎非常喜欢挑战。不舒服就是他们的舒适区。
“通常情况下，我喜欢面对一切问题，我喜欢近距离迎接挑战。我发现，有些人喜欢挑战，有些人人不喜欢挑战。 而我自己会本能地被挑战所吸引。所以，我认为这是一个先天的特质，它存在在你的 DNA里面。”资深银行行长 Arkadi Kuhlmann这样说道。
第三，CEO们能够在通往自己职业生涯巅峰的过程中的每一站都做好自己的工作。
他们专注于做好当前的工作，从而获得晋升。
这听起来好像是显而易见的事情。但是很多人似乎更关心他们想要得到的工作，而不是他们正在从事的工作。
但是这并不意味着你要遏制自己的雄心。无论如何，
你都要有自己的职业目标，并与你的老板分享你的职业目标，向他们学习所有有关宏观商业运作的一切知识。
此外，你还需要了解各种办公室政治
（要特别注意那些试图将所有功劳都归功于自己的虚有其表的人）
。
但是，专注于不断刷新你自己的成功记录，这样其他人自然会器重你、看好你。
“你不应该只想着升职晋升，而是要随时准备好迎接着能够让你升职晋升的所有机会。”大型便利店运营商 CST Brands的前任 CEO Kim Lubel这样说道。
Lubel职业生涯的波折很好地体现了这种思维模式。她给我讲了一个不同寻常的故事，她曾经申请加入过中央情报局，后来她认为自己可能无法得到中央情报局的工作，于是她又去读研究生了。
后来，Lubel
（她的中间名是 Smith）
得知中央情报局确实有意录用她，但是这份工作最后却落到了另一个与其同名的人身上
（Kim Smith）
。
3
以悖论的方式去理解领导力
因为练就领导力是非常困难的一件事，所以才会有人经常过来告诉你说：“要想练就领导力，你必须知道这件事。”很多商业网站会用这样的标题来引诱读者点击文章。
如果问题真有这么简单就好了。一件事情也并不一定比另一件事情更重要。人性是非常复杂的。你最好将领导力理解为一系列的悖论。
例如——
领导者需要有谦卑的精神才能够学到他们不知道的东西，但与此同时，领导者需要非常自信才能在一团迷雾中做出决策。
一点点的混乱可以促进创造力和创新，但是太多的混乱会让人感觉像太过无序。
领导者需要有同情心并关心别人，但是如果有人拖了团队的后腿，领导者也需要能够果断将其开除。
领导者必须创造出一种紧迫感，但同时也要有耐心去带领团队中的每一个人成长。
Jacqueline Novogratz是专注于世界穷人的风险慈善组织 Acumen Fund的 CEO，她曾这样说过：“我们会成对地思考我们的价值观。我们会谈论‘倾听和领导力’、‘问责和慷慨’、‘谦逊和大胆无畏’。你只有有谦虚的态度才能看清世界本来的面目。
在我们这个世界中，和贫困社区合作并非易事，但是我们要有大胆无畏的精神去了解为什么要帮助他们进行改变，并想象改变之后的样子。”
4
信誉以及信任 创业者必须要做到的一点
我在上面说了这么多，如果你要我选出高效领导力最重要的一个特质，那么这个特质就是
信誉
。
根据我们的观察和经验，我们对老板都会有一种直觉：
“如果你想领导别人，你必须想办法获得他们的信任，如果你没有信誉，你是无法得到他们的信任的。”
福特汽车公司的 CEO James Hackett这样说道。当我采访他时，他正在运营 Steelcase。
与信誉同样重要的是你有多尊重那些为你工作的人。
你很难反驳好莱坞高管 Jeffrey Katzenberg关于这个话题的观点和逻辑：“根据定义，如果有领导，就意味着肯定有追随领导的下属，有什么样的领导就有什么样的下属。
我相信，下属的品质与你尊重他们的程度是呈正相关的。最重要的并不是下属有多尊重领导，而是领导有多尊重下属。"
关于领导力不同方面的讨论有时会让我想起俄罗斯的套娃，因为许多品质让人感觉是彼此包含、彼此关联的。
但是我还是回到了让人类之所以成为人类的首要原则：
我们能从某种程度上感觉到我们是否可以信任某个人。
公共事业控股公司爱迪生国际公司的 CEO Pedro J. Pizarro表示：“人类是有强大的洞察力的，他们在看待地位高于自己的人时比看待地位低于自己的人时更有洞察力。”
5
企业文化就像是宗教
在公司发展过程中的某个时候，领导团队需要定义一系列价值观来塑造公司文化。各式各样的价值观都有，有的很长，有的很简短，有的很常见，有的非常奇怪。
但是定义公司价值观的过程中会出现一个显而易见的问题：
有没有一些定义公司价值观的最好方法？
在定义公司价值观方面，我确实发现了一些规律。
简短的价值观通常会比长篇大论的价值观更好。
事实上，在采访 CEO的过程中，如果我问他们公司的价值观是什么，如果有 5点以上的价值观，那么他们通常很难说全。
如果连公司老板都记不住公司价值观是什么，那么还有谁能记住呢？
在这一点上，肯定有人不同意我的观点，其中就包括著名的对冲基金 Bridgewater Associates的创始人 Ray Dalio，他为自己的公司制定了数百条原则。
但是我们可以做一个试验：如果让那些已经确定了明确价值观的公司对公司员工做一个测试，看员工是否记全公司所有的价值观，这时会发生什么呢？
公司价值观除了不断重复外，还需要通过其它方式对其不断强化。
例如，很多公司将自己的价值观作为招聘和解雇流程的一部分，并奖励那些努力践行公司价值观的员工。
投资公司 RLJ的总裁 Robert L. Johnson曾这样说道：“企业文化就像是一种宗教。大家会接受它、相信它。你可以容忍一点点不信奉它的人，但不能容忍太多。”
Michel Feaster是一个客户互动软件公司 Usermind的 CEO，他分享了自己在制定公司价值观方面的见解：“最好的企业文化列表是那些你想要在公司内培养的行为。像尊重和勇气这类价值观的最大问题在于，每个人对它们都有不同的解读。
这类价值观太过含糊，每个人对它的理解都不一样。这类价值观只会在公司员工间制造摩擦，而无法将大家凝聚起来。”
考虑到所有情况之后，制定公司价值观真的有用吗？很多公司的 CEO并不相信价值观。
风险投资公司 Storm Ventures的总经理 Tae Hea Nahm认为，相比价值观而言，其它的信号指标更有意义。
“不管人们怎么评价企业文化，所有这一切都与谁获得了晋升、谁获得了加薪、谁被解雇了有关系。你可以拥有自己明确的文化，但真正的文化是由薪酬、晋升和解聘决定的。
基本而言，是公司里那些能决定谁成功、谁失败的人定义了公司文化。那些成功的人成为公司所重视的价值的榜样，而这又定义了公司文化。”
6
创业公司之问： 男性 CEO vs 女性 CEO
男性和女性的领导方式是否存在不同？我已经无数遍被问到这个问题了。一开始的时候，我很难找到他们之间的不同。但是任何归纳概括的观点都无法成立。
当然，不同人的领导方式是各不相同的。但是从我过去 10年里采访众多 CEO的经历中，我发现，在领导方式上，领导者更容易受其它因素所影响：
比如他们是内向的人还是外向的人，是善于分析的人还是更具创造力的人，是在大家庭中长大的人还是在小家庭中长大的人等等。
话虽如此，但
毫无疑问的是，要想成为 CEO，女性面临的阻力要比男性大得多。即使在女性当上了 CEO之后，这些阻力中的很多依然会继续存在。
领导者的实际工作内容呢？不管是男性 CEO还是女性 CEO，实际的工作内容是一样的。
CEO必须要制定一个愿景，确定公司文化、培养团队合作意识、做出艰难的决定。所有这些工作都需要平衡好无数的领导力悖论，而且要能够以一种能够激发信任的方式去完成这些工作。
一个建议：我认为是时候将“男性 CEO的领导方式和女性 CEO的领导方式是否存在差异”这个话题放在一边了。
我们需要更多地探讨为什么走上顶尖领导岗位的女性这么少。
这种关于男性和女性不同领导风格的讨论现在似乎已经过时了。在我们这么做的过程中，大家是否同意我们不要再问女性 CEO关于如何平衡家庭和工作这种老掉牙的问题了？而是去问她们那些与你问男性 CEO的问题一样的问题？
7
一个最重要的面试问题
一个让我非常吃惊的事情是，每个 CEO对于我问的这同一个问题都有不同的回答，这个问题就是：
你是如何招聘的？
甚至在最近的几周时间里，我依然会听到一些我从未听说过的面试问题。
例如，就在上周，汉堡王母公司的 CEO Daniel Schwartz告诉我说他喜欢问应聘者这个问题：“你是属于勤奋的人还是聪明的人？
（是的，在 Schwartz看来，这个问题是有一个正确的答案的，他表示：“你需要的是勤奋的人。你会惊讶地发现，很多人对于这个问题的回答是：‘我不需要勤奋工作，因为我很聪明。’确实是这样吗？谦逊是非常重要的。”）
这些 CEO之所以会想出这样的面试问题也是出于实际需要。现在的应聘者都经过了各种训练，他们能预测到一些常见的面试问题并为此提前精心准备好答案，比如“你最大的优势和劣势分别是什么？”。
所以 CEO们必须想出一些特别的面试问题，才能避开应聘者已经精心准备好了答案的面试问题。
这激发我想出了一个和很多 CEO玩过的一个游戏：“如果你只能问应聘者一个问题，而且你必须根据应聘者对这个问题的回答来决定是否录用他，这个问题会是什么？”
我之前采访过软件公司 CA Technologies的高管 Bob Brennan，他和我分享了他在面试中问的问题。当我采访 Brennan时，他还是档案管理公司 Iron Mountain的高管。
“我想知道人们有多愿意非常坦诚地谈论他们自己。所以如果只能问应聘者一个问题的话，我会问这样一个问题：
‘你最喜欢你父母身上的哪些特质，最不喜欢他们身上的哪些特质？’
应聘者可能会对这个问题感到愤怒，或者会好奇我为什么会问这个问题，或者会愿意向我敞开心扉。
很显然，如果应聘者对我问的这个问题感到愤怒的话，说明应聘者太过脆弱了，不适合我们公司的环境。”
我会让人力资源专业人士讨论这个面试问题是否太过分了。
但是，除了通过这个面试问题来考察应聘者之外，我很难想出一个更好的方法来预测我录用的一个应聘者在加入公司后的几周、几个月甚至几年里会有怎样的表现。毕竟，人们往往都会从他们的父母身上学习他们喜欢的特质，而努力去摒弃他们不喜欢的特质。
这个观点在我的所有面试中得到了一遍又一遍的验证。
当我问高管们他们的父母如何影响他们的领导风格时，我经常会听到一些力量强大的特质，这些特质贯穿于他们的生活和事业中。
