老总访谈 | 单银木：杭萧钢构只有转型，没有“故事”

在杭州“金融街”庆春路与中河高架的十字路口东侧，瑞丰大厦与周遭鳞次栉比的高楼外观上并无特殊之处。

很少有人知道，这是全国第一座国产化的高层钢结构建筑，建造者正是总部位于瑞丰大厦内的杭萧钢构。2007年，由于344亿元“安哥拉大单”事件，这里一度成为资本市场聚焦的“风暴眼”。

十年一晃而过。坐在记者对面的杭萧钢构董事长单银木，一根接一根地抽着烟，说到往事颇为淡然。甚至，在谈及公司战略转型业绩劲增时，单银木也并未显露出兴奋的神情。

极为罕见的是，上市后的前11年内，杭萧钢构未实施过一单再融资。2014、2015年收官的两次再融资，则均为“内部人”认购。与此形成鲜明对照的是，公司近年业绩大幅攀升，成为同行中的“异类”。

那么，在这家专注于钢结构逾30年的传统企业身上到底发生了什么？

杭萧钢构半年报显示，公司上半年实现营业收入超过21.29亿元，同比增长25.39%；净利润3.58亿元，同比增长61.8%。

身处净利润率仅2%的钢构行业，杭萧钢构何以斩获16.8%的超高净利润率？半年报的另一组数字给出了答案：公司新增战略合作伙伴18家，较去年同期增长50%。

这是怎样的战略合作？以今年9月18日的公告为例。杭萧钢构与天津融创兴辰签署合作协议，许可后者享有使用相关资源的权利，包括：钢结构住宅体系的全部设计技术、制造技术和施工技术，建设钢管束住宅组合结构构件加工厂所需的技术及培训，钢结构住宅的构件生产、工程施工管理模式及培训与咨询服务，品牌使用，管理支持等。

融创兴辰需一次性支付4500万元，并按开发或承接的钢结构住宅项目的建筑面积向杭萧钢构支付5元每平方米的费用，为“资源使用费”。与此同时，杭萧钢构出资1500万元与合作方等在当地共同投资设立钢构公司。

这已是杭萧钢构的第66家战略合作伙伴。目前，合作的22家钢构公司已完成厂房建设，14家已顺利投产，19家已承建工程项目，其中5家已有钢结构住宅工程项目在建。

“这是一种以资源许可使用为核心的战略合作的新模式。”杭萧钢构副总裁、董秘陈瑞对记者表示，这种商业模式下，公司可一次性获得3000万至5000万元不等的资源许可使用费，后续收取5至10元每平方米的使用费，还有项目公司的投资收益。“杭萧通过技术、品牌和管理输出，帮助合作伙伴开拓钢结构住宅业务，长期来看有很大的想象空间。”

这正是近两年杭萧钢构业绩劲增的奥秘。2016年度，公司获得资源使用费收入9.15亿元，毛利达8.48亿元，占当年度毛利的67.12%，全年实现净利润约4.5亿元，同比骤增2.7倍。

翻开杭萧钢构2003年上市后历年财报，2016年是一个拐点。从营收规模看，杭萧钢构上市前一年（2002年）仅6.4亿元，次年倍增至12.8亿元，2007年扩大到28亿元，但2010年至2015年营收一直在30亿至40亿元之间徘徊。直到2016年，公司营收突破40亿大关至43.4亿元，净利润也大幅跃升。

从某种角度看，杭萧钢构向新商业模式转型，是基于传统业务利润微薄的现实。“经过这么多年发展，钢结构建筑绿色、节能、抗震性等优势获得了认可，整体市场规模稳步增长，但也增加了不少竞争者和搅局者。”单银木对记者说。

杭萧钢构的“资源共享”模式，是从重资产向轻资产的转身，也是积淀的技术储备在互联网思维下的“变现”。

上世纪80年代创业初期，电焊工出身的单银木什么赚钱做什么，名片上一度印有8家公司董事长、总经理的名衔。90年代初，一次与清华大学教授交换名片时，对方打开单银木多层折叠的名片，委婉地建议他应该往专业化上靠拢。

单银木听进去了。1994年赴日本考察时，单银木一下被日本的钢结构建筑所吸引，从此毅然剥离了七七八八的产业，专注于钢结构建筑事业，并在嘲笑声中一路前行。40岁时，单银木带领杭萧钢构在上交所上市，成为钢结构建筑行业第一股。

“2000年杭萧钢构决定以钢结构建造瑞丰大厦时，还没有国家标准规范，当时一边论证一边施工，但通过这个曲折的过程也树立了全国样板。”陈瑞对记者说，之后，杭萧钢构推动建立了钢结构建筑施工的国家标准。2002年，由杭萧设计的全国第一座由土建改为钢结构的超高层建筑在武汉拔地而起。

“钢结构建筑是一个责任重于泰山，利益轻如鸿毛的产业。”单银木说，杭萧钢构在研发上舍得下血本。如今，杭萧钢构已形成从设计到制造，到材料、施工总承包以及房产开发等完整的绿色建筑生态链，研发队伍有300多人。

“一个投资数亿元的项目，两年没有订单，六年不赚钱，你说是什么滋味？”对于研发路上的艰辛历程，单银木这么回答。

目前，杭萧钢构参编、主编30多项国家、地方、行业标准及规程规范，100多项工程获鲁班奖、中国钢结构金奖、省（市）钢结构金奖等行业奖项。在楼承板、内外墙板、梁柱节点、结构体系等方面先后获得360余项国家专利成果。

杭萧钢构的传统业务与资源共享两个齿轮，通过新的商业模式，“咔嚓”一声合上了。

新商业模式又是如何出炉的？单银木笑了笑：“水到渠成的事”。但陈瑞告诉记者，2012年董事长提出新战略时，大家都觉得是天方夜谭，分歧很大。“董事长脾气很‘硬’，很坚持。后来，在逐步推进论证后，大家都认同了这种模式。”

大概没有人比单银木更能体会资本市场的爱与恨。十年前，344亿元“安哥拉大单”事件，制造了年度“妖股”杭萧钢构，也使公司陷入了空前的危机。

记者问他对安哥拉事件的感受，单银木深吸一口烟，苦笑：“你觉得呢？”沉默几秒后，他吐出几个字：“对公司伤害很大。”

单银木说，安哥拉事件发生后，不少员工离职，公司也遭遇信任危机，陷入了低谷期。由于被处罚，公司此后三年无法实施再融资，加之此后遇到房地产调控，公司一直未能利用资本市场拓展钢结构住宅业务，错失了发展时机。也许正因于此，杭萧钢构能够将精力放在对行业前瞻性的探索和锤炼内功上。

往事如烟。最近十年，经济热点切换，产业急遽更迭。投射到资本市场上，轮番滋生了矿产、影视、互联网等各种热门题材，产生了各类“跨界”故事。但杭萧钢构如一块“绝缘体”，埋头专注于主业。

其实，杭萧钢构不乏“讲故事”的机会。2009年前后，处于低谷期的杭萧钢构有一次“跨界”的机会，有人牵线想向公司注入彼时异常热门的金矿项目。但单银木思量后回绝了。

“我还是喜欢钢结构。”记者追问当时的想法时，单银木说。

由于种种原因，杭萧钢构上市后一直未能在资本市场大施拳脚。直到2014、2015年，公司连续实施了两轮再融资，募集资金约6.5亿元，但认购对象都是“内部人”。

“公司未来实施战略转型，必须依靠资本市场。”虽然历经颇多曲折，但单银木认为公司上市的正面影响毋庸置疑，“安哥拉工程事件也推动了公司治理等各项工作，收获了宝贵的经验。”

从另一角度看，后来部分履行的安哥拉项目，成为杭萧钢构“走出去”的起点。该事件后，不少海外订单主动找上公司。如今，公司海外项目已遍布全球50多个国家和地区，不少分布在安哥拉、格鲁吉亚、哈萨克斯坦、新加坡、马来西亚等“一带一路”沿线国家。

在新的商业模式下，随着战略合作阵容的扩大和项目逐步落地，杭萧钢构未来可衍生出技术迭代、产业链整合、平台化等更多的想象空间。

但当记者把这些想法抛给单银木时，他只答了一句：“做好现在，才有未来。”

编辑 孙放

制作：刘宇泽 │ 图编：比由