这几年，我一直在持续关注苏宁基于互联网的的转型变革，尤其是两次走进苏宁，使我更加深了对它的认识。
坦率说，3年前，我对苏宁基于互联网的转型改革还是有些许担忧的，因为对于一个这么大规模的传统企业来说，变革一旦不成功，成本往往是巨大的，甚至有九死一生的风险。
不过2017年9月份再次走进苏宁时，却深切感受到：苏宁变革的质变时点来临，增长的拐点出现，开始触摸到了苏宁新的成长速度与激情。
而苏宁8年前启动的传统企业向互联网转型之战终于开始收获变革红利，获得丰厚的价值回报。
可以说，今天苏宁已然华丽转身，从一个传统线下电器零售商蜕变为横跨六大产业，并举“互联网+”与“+互联网”，线上线下高度融合的O2O生态企业，并且正坚定地向智慧零售商迈进。
（张庆东在两会上描述的智慧零售:运用互联网、物联网技术，感知消费者习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品与服务，）
当然
改革是否成功最终要体现在卓越的绩效上。
2016年苏宁销售收入达1486.8亿元，同比增长9.69％，营业利润1698万元，同比增长102.78％，其中线上业务线增长迅猛，同比增长60.14％，连锁店坪效同比提升19.49％，成为中国民营企业500强第二名，仅次于华为。
同时，苏宁历经八年悉心构建的“智慧零售”也在行业内掀起了一股新的零售风暴。
·2017年9月1日，苏宁构建“智慧零售的多样化场景”案例成功入围金砖峰会报告；
·2017年 9月11-13日，苏宁无人店在美国RILA零售创新会议上亮相，引起各国与会者的称赞与关注。
·截至2017年7月，苏宁关闭了65家传统门店，新开了13家云店，并改造升级了50家云店。
这显示出苏宁正集中资源进一步凸显 “云店旗舰店”的价值，及其对线下客流的留存能力。
尽管苏宁的改革还在继续，但苏宁已实现了从中速增长到高速增长的转变，其未来的成长潜力与发展动能不可估量。
这也是中国传统大企业主动拥抱互联网，实现+互联网转型的一个成功案例，值得我们深入研究、探讨和学习。
苏宁走出了一条独特的变革之路，在我看来，之所以能取得成功，有以下几个鲜明特点。
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数据来源：苏宁云商财务报表
第一，企业家的战略自信与战略定力，企业家的自我超越精神与坚定的变革意志。
企业家是企业变革的原动力与发动机，苏宁的变革成功与张近东的企业家精神是分不开的，他有着极强的趋势洞察力与自我超越的变革意志。
在一次视察门店时发现有件商品脱销，而厂家却迟迟没有回馈生产信息，表面看起来是一件小事，但张近东却敏锐地感知到：如果不变革传统零售商的发展模式，零售商将日益受制于厂商。
在巨大的成功面前，他表现出来一个企业家的内在忧患意识和对未来趋势的洞察力。
他认为苏宁要持续成功，必须要有掌握商品、引导供应链的能力。于是，迅速组建了变革研究团队，研究公司的传统零售业务如何和互联网对接、融合。
不跟风，不盲从，坚定地走自己的路，这在苏宁变革历程中体现得非常鲜明。
当时传统企业的互联网转型思维大多是从线下往线上走，但苏宁提出未来的发展模式是“沃尔玛+亚马逊”模式，即线上线下相互融合、相互补充，互联互通的模式。
张近东坚持，传统企业要主动拥抱互联网，但不是要放弃线下，未来一定是线上和线下高度融合，而且坚信苏宁往线上走是有优势的。
当时，苏宁这个模式遭到很多质疑和非议，但张近东及苏宁人无疑交出了一份卓越答卷，在阻力面前保持了高度的战略自信和战略定力。
所以企业家在这个混沌时期的战略定力至为关键，任何犹豫、怀疑都会带来转型失败，企业家作为最高层的领导，只要稍微露出一丝的质疑，下面的员工就会停下脚步，迟疑观望，不愿跟进，尤其是转型中导致业绩下滑，支付改革成本的时候，没有自上而下坚定不移的决心的推动，转型是不可能成功的。
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张近东：转型时期不跟风、不盲从，坚定地走自己的路
第二，苏宁“山顶上的变革”文化，表现为主动变革、快走一步，注重顶层设计，敢于为未来支付变革成本，且有清晰、明确的变革目标和愿景。
“山顶上的变革”是苏宁在20多年创业发展中形成的文化特质，这既与企业家的性格有关，也与企业的生存基因有关。
· 一方面，和任正非、张瑞敏等优秀企业家相同的是，张近东也是一个有强烈危机意识的人，居安思危，敢于朝自己开枪，为决胜未来而积极布局；
· 另一方面，苏宁是在零售业激烈的市场竞争中决胜、发展壮大的，贯穿创业发展之路的是强烈的危机意识，它早已习惯在震荡与混沌中调整思维方式、未雨绸缪。
苏宁虽然在做事方面很务实，讲求实效，但骨子里是有“赌性”的，敢于“下赌注”，为未来支付变革成本。
比如当时苏宁在互联网转型中采取了“双线同价”策略，全国所有苏宁门店销售的所有商品与苏宁易购实现同品同价。
这意味着要打通左右手互搏的壁垒，里面涉及大量利益重构，用1600多家门店的存量与苏宁易购的利益联结起来，后台需要系统打通，全渠道融合，全渠资源共享，全成本核算。
这不是一件容易事儿，它涉及到利益调整、人员调整、部门重组等等，是实实在在“动刀子”的事情，但苏宁做到了。
可见，苏宁的变革并不是因生存问题被迫无奈，而是谋求持续发展的主动选择，是顺应时代大势，是站在山顶上对趋势的洞察，对方向的清晰判断，是从一个战略高地转向另一个战略高地。
所以苏宁敢于和未来对赌，敢于为未来做投入，为改革支付成本，这是我们很多传统企业家需要学习的。
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苏宁曾经的“双线同价”活动
第三、对企业价值观和使命追求的认同，使苏宁人在高度的文化自信下，有着超强的变革领导力和创新执行力。
很多企业转型不成功的根本原因是，转型战略落不了地。
变革最大的挑战往往并不是来自外部，而是来自内部的认同度，来自组织中的人能否转变思想观念，来自变革执行力的强弱。
而苏宁给人的感觉是，虽然企业规模非常大，但战略落地是垂直、高效的，领导班子一旦决策了，能迅速分解任务，自上而下无条件执行，有如军队般的执行力，这是苏宁人的一个鲜明特点。
