晚点对话古茗王云安：得三四线者得天下

2014 年，一位知名连锁业学者办了个培训班，为期两天，吸引了全国各地的茶饮创业者，包括王云安、张红甫、王霄锟、彭心、王斌、单卫钧，他们分别创立了古茗、蜜雪冰城、茶百道、奈雪的茶、书亦烧仙草和沪上阿姨。

六个挤在连锁经营课堂里的无名小老板，缔造了中国茶饮史上最传奇的同学会。

十年后，这里走出了 4 家上市公司，包括 2 月 12 日在港交所挂牌的古茗和即将上市的蜜雪冰城，他们也是中国茶饮行业的第二名和第一名。

虽然上的是同一个培训班，但古茗创始人王云安和其他创始人的经营思路，似乎是反着来。

茶饮行业动辄全国扩张，古茗固守在三四线，很长一段时间不踏入黄河以北，开到万店，也坚决不去临近的大市场——上海、南京；茶饮创始人较量谁的产品更创新，古茗却花大力气投入到研发和冷链物流，向乡镇门店两日一配鲜果和鲜奶；行业偏爱有资源的大加盟商，但古茗只要那些 “迫切想改变命运的人”，其加盟商的通过率大约只有 1%。

这家公司实在太过低调偏安。古茗上市前仅有的一轮投资，投资人是听蜜雪冰城提起古茗才第一次知道它，意外发现这公司一年能赚 4 亿元——当时赶上消费投资热，一年亏 4 亿元才是常态。

港交所敲锣时，古茗开出了 10000 家店，在 2024 年前 9 个月卖出了 9.9 亿杯饮品，一年十几亿利润，成为规模与盈利双维度最接近蜜雪冰城的茶饮品牌。

王云安这么总结自己的成功：过去五年最大的红利是满足三四线人们的需求——一个很多人意识到，但极少人真的去做的事情。

三四线市场，人们也渴望喝到新鲜好喝的水果茶，“但没人做给他喝，我们做了。” 王云安曾说，“古茗要成为当地的路灯，” 他要求古茗店的灯光是其他店的两倍亮，因为店开在乡镇，路灯较暗，他想让顾客更好找。

“去一个城市，我只想当第一，不当第一就等拿下第一，再打下一个点。” 浙闽赣三省，省会外的所有地级市，古茗都是第一。七八年来，各大品牌开了几万新店，但它在这些地区的位置没人撼动过。今天，它还留有 17 省待开拓。

时间回到 2010 年，浙江温岭大溪镇上，第一家古茗开业。刚从浙江理工大学材料科学与工程专业毕业的奶茶老板王云安，靠着自己的味觉开发新品，一次尝 100 毫升，一天重复几十次。这家店第一年日均营业额只有 400 元。生意最惨淡的一天只卖了 98 元，合伙人阮修迪自己掏了 5 元买了一杯奶茶，把营业额拉到了三位数。

创业头几年，王云安没赚到什么钱，但他不愿意放弃，因为他明白自己就想人生充满激情、挑战，不想平凡地过一生。

今天他已经在奶茶行业里翻滚了 15 年，当年那个培训班里最沉默的学生成为了县域 “奶茶之王”。古茗最大的投资者——龙珠创始合伙人朱拥华评价他，“敢为天下后。”

上市前夕，晚点对话了王云安，这也是他第一次与媒体深度对谈。他展现了出色的商业天赋和极强的战略定力，以及一个小镇青年成长路上的迷茫、困惑与自我救赎。

晚点 ：你是什么时候意识到三线以下市场是更大的黄金？

王云安 ：非常早。

晚点 ：比拼多多还早吗？

王云安 ：我记得 2017 年喜茶第一款芝士水果茶上市，新鲜的草莓，加上茶底、奶盖，在一线城市爆火。我们那时候已经创业 7 年，我就跟团队说，能不能在三四线做一款跟喜茶一模一样的水果茶？因为我知道三四线的人想要什么。

晚点 ：很多创业者学别人做 “一模一样” 的东西会觉 得不好意思，你看起来完全没包袱。

王云安 ：每个人对创新这件事情的理解很不一样，我不会给自己套一个创新的标签，我会说我有能力把你这个玩意儿干得便宜，还比你好喝（笑）。

晚点 ：你说你知道三四线的人想要什么，他们想要什么？

王云安 ：三四线想要喜茶，但他们没这么多钱去买一杯 30 块的喜茶，就算买得起也是偶尔买一杯。但他们也想喝那个新鲜的、好喝的味道，没人做给他喝。我们做了，而且我们一杯卖 18 块。

很多人并不真正理解三四线。三四线只是收入低的人群占比大，还要看支出结构，他们也渴望去酒吧、电影院，他们不缺少消费力。只是在一个镇上开酒吧、大电影院支撑不了盈利，所以一直没人去解决他们的需求。

我认为过去五年，最大的红利就是给三四线的人解决需求。

晚点 ：古茗 1 万店，40% 在乡镇。即便在三线城市开店，你们也几乎不开在市中心，为什么？

王云安 ：我们在浙江有 2200 家店，省会主城区只有 150 家。台州 500 万人口，我们开了 270 家店，只有 20 家店在市中心。奶茶是一个日常消费品，它应该无处不在。如果有奶茶店，一个年轻人大概率会选择奶茶而不是瓶装水。

假设你是这样一个物种存在。2200 家店，你是抢这 150 家的第一名，还是抢剩下 2050 家的第一名？

晚点 ：很多人会说我都要。

王云安 ：实际情况是你只能取一瓢，我们选后者。我是理科生，理科生的好处就是知道自己什么不行，我知道以我现在的能力我搞不定，我最多是这个地方第一，那个地方我做老二。

晚点 ：你也不是第一名，第一名已经有人了——雪王。

王云安 ：事实上他们没我们下沉。我们进入的省份少，但三个核心省（浙江、福建、江西）都是第一，后面五个省正陆续变成第一。浙闽赣三省，非省会的所有地级市，我的市占率都在 30%~40%，领先所有人。比如蜜雪现在单店日均 4000 元出头销售额，我是 6700 元。

晚点 ：但蜜雪的开店速度比你快， 2024 年速度领先你三倍，蜜雪会慢慢布满你的优势战场。

王云安 ：他们现在已经布满了。而我们还有十几个省份可开拓，古茗是自建冷链，冷链必须一步一步，不能着急。不求眼前，求长久。

晚点 ：怪不得有人说你是奶茶界的曾国藩。

王云安 ：如果你说的是 “结硬寨、打呆仗”，那这和我们的战术吻合度很高。

饿了么和美团的线下竞争给我很大启发，即便美团已经占了全国七八成份额，一些城市还是被饿了么牢牢守住。所以线下生意必须攻城略地。你攻得下，还要守得住。

我自己总结是，1）得三四线者得天下；2）综合实力赢还是局部战场赢？我们的答案是局部战场赢。去一个城市，我只想当第一，不当第一就等拿下第一，再打下一个点。

晚点 ：三四线居民平均月收入 3000-6000 元，东部沿海和西部城市的收入差距很大，你怎么决定你的扩张节奏？

王云安 ：本质还是要了解你的消费人群，中国不同区域的市场和人群消费行为不一样。比如河南、河北一带，还保有 “留余文化”，人们对划算很看重。我们会进这些市场，但不是优先级。

西南，我从小在中缅边境的贫困县长大，但当地老百姓的生活水平其实不低，奶茶店上班的小姑娘一个月赚 3500 块；木板厂工人也是 3500 块，但他们一个月花在吃喝玩乐上的钱可能有 3000。古茗到西南卖 15、16 块，高价，但年轻人愿意消费，因为他们及时享乐，越热的地方越是如此。你去三四线看，十几块的东西类似于 “口红经济”，不存在买不起的问题。

晚点 ：如果他们都买得起，那为什么你不干脆卖贵一点？

王云安 ：更贵一点会有心理因素。你是希望他每天喝一杯，还是希望他四五天喝一杯？我自己的总结是，你在配餐时买一杯饮料，多少价格会让你每次配餐都愿意买？全世界都一样——定价不能超过一顿饭的一半价格。

晚点 ：所以饮料和瓶装水才是你的对手。

王云安 ：是的，蜜雪冰城并不是我的对标对象，瓶装水才是。上一个时代的年轻人，包括我喝的是瓶装水，但消费习惯逐步转变，奶茶已经变成了生活的一部分。

创业第一年到第四年，每天最让我骄傲的就是看店对面垃圾桶里瓶装水多还是奶茶杯多，当时我会天天盯着对面便利店一天卖几瓶水。现在我们远远超过了他们。

晚点 ：无数创业者倒在了茶饮这条路上，你能从 “死人堆” 里爬出来，靠的是什么？

王云安 ：早期是团队文化让我们能从 0 到 1，一句话总结——我们就是想让加盟商挣到钱。怎么去管理和理解加盟商，可能很少有人比我更深刻。

晚点 ：想让加盟商挣到钱，这只是个口号，怎么把它变成现实？

王云安 ：用时间。我早期会花巨大的精力劝人别加盟，出发点就是我不想骗人。

有两个加盟商对我的改变很大，一个小年轻富二代，父母给的钱开店。我帮他监工，他在酒店打牌；新店开业，我看店，他去酒吧。他亏钱的时候我比他妈心疼。 这种小孩我经历一次之后，就再也不会给他加盟了，因为我真的不希望他们浪费父母的钱。

还有一个正面例子，一个小女孩开着几万块的小轿车来店里打工，我知道她来偷学，等了三个多月，她坦白了，就是来偷学的，她问我，“看你人挺好，不忍心骗你，能不能加盟你们？” 我收了她一万多加盟费，但她开车、停车老违章，我罚单就交了两千四。我帮她找店面，找疯了，半年才等到一个好位置，我就是不想害她。后来她赚了钱，逢人就说 “老王人很好的”。她还介绍了一个阿姨来加盟，阿姨也赚钱了，年底给我们 2000 块钱红包，还给了两条烟，我和合伙人各一条。

晚点 ：什么烟？

王云安 ：中华。400 块钱一条。我说，“阿姨你没必要给我红包，我都赚你钱了”。 她说，“王云安你知道吗？你改变了阿姨的人生，阿姨原来一年赚六七万，去年阿姨赚了 38 万，我儿子大了以后结婚，我有钱给他盖个小屋了。”

晚点 ：古茗的加盟商画像和其他品牌加盟商有何不同？有人总结说是一群 “爬不上去，也躺不下来” 的人。

王云安 ：早年大家都是以 “屌丝” 为主，一类是打工人，比如奶茶店里的店员混成了店长，打工打到一半，想要自己干；第二类浙江、福建比较多，做着不太成功的小本生意，原来卖水泵、卖服装，现在卖奶茶。

晚点 ：越渴望改变自己人生的人，是不是能干得越持久？

王云安 ：他们是否能持久取决于两点：一是跟着我们慢慢吃到肉，从不相信到相信；二是看我们长时间在做什么，而不是说什么。大家都有职场或人生的经历，一路上最感谢的是那个让你逆袭的人，你会记很久。

我们的加盟商大多之前没成功过。一个女孩，在江西开了第一家店，现在有九家，一年赚 700 多万。她高中没毕业，刚来的时候笨得不行，扫地拖地都不利索，像个蜡烛一样杵在店里。晚上她妈骑黄包车来接她，我问：“你怎么天天坐黄包车？” 她说：“我害怕。” 还有一个加盟商，大家都叫他老实人，现在一年挣两千万。

晚点 ：如果是成功后的女孩和成功后的老实人，今天来找你面试想加盟古茗，你要不要？

王云安 ：不要。我们要的是曾经的那个他或者她。我最想要的是那些迫切想改变命运的人。

晚点 ：有这么一批人，比如在阿里打工不想上班了，或者在红杉不想当投资人了，想来开古茗，这种人你要吗？

王云安 ：不要。

晚点 ：这两年整个行业加盟商的流失率都在上升，古茗如何留住加盟商？

王云安 ：我们之前流失率很低，现在是人的流失数大于关店数，离开的人比关掉的店多。这里面有个动作是很多品牌不会做的——我们会花很多精力拆伙。

我合伙人戚侠有一年拆了 100 多对夫妻档的合伙店铺。要么老婆别在店里，要么合伙解散，甚至让一方出局。每年我们都会做大量这样的工作，让一些加盟商清场走人。这跟我们选加盟商的逻辑有关，我们目的不是为了钱，也不是为了选址，而是要找吃苦耐劳的人。如果加盟商进来后发现不合适，店里一团糟，那就得让他走。

晚点 ：所以夫妻俩不适合一起合伙做生意？

王云安 ：夫妻就算干，两个人最好离远一点。

晚点 ：是夫妻合伙有问题，还是两个人合伙都有问题？

王云安 ：做大生意要合伙，但小本生意千万别合伙。

晚点 ：多大的生意算大生意？

王云安 ：一年挣几百万、上千万的生意，合伙容易成功。小本生意合伙，能成功却不能持久。因为你会找亲戚朋友一起干，觉得关系好就能合作，就像谈恋爱一样，但你们两个人天天在店里，久了就有矛盾。浙江台州合伙做生意的拆伙率在 90% 以上。

晚点 ：连锁行业有一句话——每一个成功的品牌都是靠大加盟商抬出来的。古茗是唯一没有走这个方向的品牌，你们几乎不用资源型加盟商来市场扩张，为什么？

王云安 ：因为大加盟商很难在店。我们吃过亏，原来很拼的加盟商，赚了钱开始享受生活，人就不在店了。第一，人是会变的；第二，我们会看走眼。这两种情况我们不得不淘汰他们。所以后来这成了我们招加盟商的核心要求，就是你一定要在店管理。

晚点 ：你刚刚说做生意最重要的是不要骗别人，你被加盟商骗过吗？

王云安 ：加盟商三天两头骗我。

晚点 ：那你还对他们充满爱。

王云安 ：加盟商一般来找我都是这样开场的，“老王你还记得吗？你以前帮过我的，你二表哥的大表舅跟我认识，” 唠了一大圈，可能他就想问加盟费能不能便宜点？绕了一个小时他就想表达这个东西，中间充满着很多谎言。

以前我一直被忽悠，被供应商、加盟商忽悠。但我后来慢慢发现他那个不叫忽悠。每个人为了得到自己的利益，用的方法不一样。但你要接受这帮人就是这个样子。

晚点 ：那你为了得到自己的利益，会做出什么事？

王云安 ：让我想想看。我想让加盟商赚钱，但我想的是一传十、十传百、百传千，不过现在有时候也会过头，很在意在加盟商中的人设。

晚点 ：2010 年开始创业的时候你才 24 岁，你怎么带领那些背景不同、心态各异，年纪比你大很多的加盟商？

王云安 ：一起赚钱、一起打仗。

十年前有个奶茶品牌，和我们像素级相似，他们会到门口喊麦，“天南地北总是情，来杯 XXX 行不行”，这在乡下超级管用，价格战疯狂打，对方加盟商找混混经常到你店里晃两圈，天天应付这个，搞得我很累。我后来意识到，当我没有明显领先时，先发很重要。我们两家太相似了，短期内谁都不可能超过对方，这是一场持久战。

我开始观察他们的团队，发现很多人待一段时间就会走，而我们团队很团结。所以我要把他们的精力拉爆，一个做法就是把战线拉长。14 年到 16 年，我们从 300 家开始竞争，一直撑到 1000 多家。小企业对老板的精力消耗会直接影响企业发展，他们的团队对老板粘性不够。而我在当时做了很多激励工作，确保团队一起面对生死战。比如某区域的加盟店遇到危机，我会把其他加盟商拢起来，一起帮他。

加盟商是个体户，不是员工，他们要独立思考，要按自己的方式赚钱。

我发现一个很有意思的事情，他们在网上聊天时，都爱抱怨，情绪是负面的。但你线下把他们聚在一起时，他们会聊怎么赚钱、怎么变好——共同做一件事，会激发人性正向的东西。

晚点 ：你有让加盟商失望过吗？

王云安 ：太多了。这些加盟商都有群的，我在群里就跟客服一样，但我很愿意去听他们吐槽，习惯了就没事了。

晚点 ：你有对他们失望过吗？

王云安 ：有一回我发现一个加盟商窜货，一箱货就差两块钱，他联合大家一起窜货。我知道了真的很气，当时我兜里只有 10 万块钱都愿意借给他，你为了这两块钱跟我搞七搞八，为了一点点利益跟我斤斤计较，我想不通，我真的很气馁。

后来我同事去他家里找他，我才知道他的爸爸去世了，妈妈一个人一个月赚 2000 块钱，拖着三个孩子长大。我当时就知道这两块钱对他的意义，跟我理解的意义是不一样的。我就想，假如我是他，别人的货就是比我便宜，我会窜货吗？我觉得会。我想那我就不要去挑战人性了。

晚点 ：不挑战人性，那就只能挑战自己了。

王云安 ：和加盟商的关系，什么时候最难受？赚的钱不够——加盟商多点，我们就没了；我们多点，加盟商就没了。

于是我跟合伙人说，要不这样好了，我们什么时候有一天规模大了再赚钱，没有规模我们不赚钱，赌我们有一天能做大。那时候我们 70 家店，我们商量好，把毛利从 18 个点直接打到 8 个点，就不赚。

晚点 ：8% 的毛利持续了多久？

王云安 ：两年多。当时我们赚 70 万，两个人分，加盟商一个人赚 70 万。你想想有多惨。

我当时还想了个小聪明赚钱。杯子 8 克，201 块一箱，卖给加盟商 204 块，我们把箱子从一楼背到四楼，再从四楼背到一楼，就挣这三块钱——这是我们的利润，很低，很可怜了。但杯子的成本是由它的克重数决定的，我就想把杯子从 8 克变成 7.8 克，利润翻一番，多赚三块钱。我问合伙人摸得出来不一样吗？真摸不出来，可以干。

一礼拜后我就想明白了，今天 7.8，明天 7.6，摸摸都差不多，五年后薄了一大圈，就摸得出来，我们不能干这种事情。我们要干的是质量变好、成本不变的事情。当时我就决心要专心做产品，不要想钱的事情。

但挺难的，有钱的时候你可以不想钱，人难就难在你穷的时候不想不行。我那个时候特别混乱，这个企业下一步该怎么发展，我不知道，我也不知道该问谁。我有时候会拉着个店员聊三四个小时。那时候很孤独，很迷茫。

晚点 ：如果 2017 年没有赶上鲜果茶这个风口，你会是什么样子？还是当年那个赚不到钱的好人吗？

王云安 ：就变成一个善良的普通老板。

2014 年我特别迷茫，当时我认识 N 多寿司的老板，他跟我同年，一年做一个多亿，我跑去请教他。他问我，“你要大还是要强？” 后来我思考了一路，内心肯定都想要，但我知道，你只能选一个。我当时想明白了，得先强，才能大。

我对强的理解是健康、有竞争力，就是你开在别人隔壁，能把别人打死。

晚点 ：接触过你的投资人说你抠成本到了可怕的地步，一位 CEO 对你的评价是，门店里有多余的葡萄皮，你都惦记着怎么把它榨成汁，因为倒掉太浪费了。

王云安 ：给同行留下这种印象，可能是因为我喜欢琢磨细节。我数学好，而这个行业里数学好的人很少。我开会时和他们算账，我脑子已经算好了，他们还在 “啊？”

有人觉得老王控制成本厉害，其实惦记葡萄皮不是控制成本。什么是真正的成本管理？

2024 年茶饮竞争激烈，生意难做，不会算账的人第一反应是降原材料成本，你会发现很多品牌变难喝了。控成本不是这么控的。一杯饮料 15 块，门店端原材料成本 40%，你把成本降低 5%，就省 3 毛钱，但会让味道差异很大，消费者觉得不好喝，这个感知是很强烈的。

古茗 200 多亿 GMV，近一半是外卖。15 块的饮料，配送费可能要 1 块，如果让加盟商承担配送费，他们会损失 3 亿；如果让消费者承担，一杯饮料就从 15 块变成了 16 块。我的想法是，我给你每杯多加几颗新鲜葡萄，这样我多付出 4 毛钱成本。虽然消费者多付了一块钱，但你觉得饮料好喝很多，会觉得这 16 块钱值。我通过把 1 元配送成本转化为 0.4 元原料升级投入，来实现产品的价值差放大。

晚点 ：啊？

王云安 ：再举个例子，之前一家大型餐饮连锁品牌要降本，他们选择把咖啡豆的本给降了，从用 60 块/公斤豆子到用 50 块/公斤 的豆子。但豆子差 10 块，味道天壤之别。一杯咖啡按 20 克豆子算，好一点的豆子，成本就差 2 毛钱。降这个本没有任何意义。

但一杯咖啡要用 240 毫升鲜奶，鲜奶成本如果能从 10 块/升降到 7 块/升，这里我是有空间的。现在古茗的咖啡豆用 60 块/公斤的豆子，接近 Manner 的品质。我把精力都放在鲜奶的成本优化上，通过提升物流效率来降低成本，这样每杯奶的成本能便宜 7 毛，同时我还保证了品质。

饮料的价格不是本身值多少，而是用户喝了这杯饮料，他觉得该值多少。所以我理解真正的成本控制是用 “结构性优势替代局部压缩”。这也是为什么我们能在茶饮行业平均净利率 8-12% 的现状下，把净利率提升至 15-18%。

晚点 ：你什么时候意识到这一点——成本控制可以成为你们的核心竞争力？

王云安 ：2017 年喜茶芝芝莓莓刚出来，我在喜茶店里坐了一下午，发现多数人是一根吸管桶到底开始喝，而不是像喜茶的 logo 小人一样仰头喝。观察了三个多小时，我发现 95% 的人喝完奶盖都还剩几十毫升。

所以奶盖不该那么多。当年一杯喜茶 120 毫升奶盖，很多浪费了。后来我们测试用 70 毫升刚好，消费者一根吸管插到底，饮料喝完，奶盖喝完。奶盖 100 毫升 3 块成本，我这不就省了一块五？（笑）

晚点 ：果真很会算账。但一直以来行业对古茗的质疑是，当年别人卖 30 块，你们卖 18 块 ，是因为你们用了更差、更便宜的原材料。

王云安 ：NO！很多人傲慢地认为古茗用的草莓差，所以成本低。NO，我采购草莓的价可能还更高，是因为我整个盘子统筹更好，所以成本控下来了。

如果我向农民砍价收草莓，12 块砍到 11 块，你会收上来一堆烂东西，因为一块钱对农民来说是很多的。相反，我给他们 12.5 ，让他们把好的草莓优先给我。其他人把草莓空运到门店，3.5 块/公斤，泡沫箱装，泡沫占了一半空间，三分之一钱浪费在包装上。我扔掉泡沫，把包装给改成塑料筐，发现还是有损耗，我们就研发保鲜技术，建冷库、自己做冷链，我们也不用空运，改冷藏车运。

每天发车，要有量，所以我在一个区域密集开店，门店越密集，鲜果的仓储和配送成本就越低，就越有价格优势。现在产自云南的杨梅，果农采摘后 72 小时内就可以抵达古茗浙江门店，密集区域我们可以做到一天一配送。

但这不是一开始就能做到的。框架我想了两三个月，实现花了两三年，每天一点一滴地完成。18 块的饮料，最早成本 9 块，我几乎一毛不赚，利润给加盟商。我想的是，给我两年，最终控到 6 块，那就是我该赚钱的时候。

晚点 ：你说在成本控制上，古茗在行业里领先。但你们拼不过标准品、工业化的原材料成本管理，所以你们只能是第二。

王云安 ：我们想当第一。很多品牌工业化原材料降本空间已经很有限，而古茗使用的农产品的降本空间还很大。

晚点 ：古茗的这套成本控制框架，别人也可以学、可以复制，你的门槛在哪里？

王云安 ：我以前也怕别人学，后来不怕了。过去几年我很努力地让公司里的人学会，但发现学会的人很少。我和同行也聊，毫无保留，但聊完他们基本就蒙圈了。

晚点 ：这个行业存在一招致胜的大杀器吗？

王云安 ：没有一招致胜，只有勤勤恳恳。

买物流车、自建冷链，是不可逾越的壁垒吗？不是；产品好，搞科研，是不可逾越的壁垒吗？也不是。但几个要素组合在一起，可能就成了壁垒。

晚点 ：你是什么时候意识到自己适合做复杂的事？你走了一条更复杂、更难的道路，你如何能确定这条路就是你该走的？

王云安 ：在互联网行业能解决复杂问题的人很多，但在这个行业，很少。我的团队大部分偏理科生思维，所以在执行需要耐心、细心以及深度思考的工作时，我们有优势。我们重视数字化管理，强调工程师文化，我们有 100 个食品工程师，采购也是工程师，比如我们会用质谱仪记录茶的香味。

茶饮在中国是个新行业。中国老一辈制茶人都是用经验来指挥工作，很少用科学的方法。但如果一家企业未来要想做到 1000 亿营业额，200 亿美金市值。要讲科学，而不是经验。

我刚创业那会儿，中央电视台放过一个节目，叫《食品技术》，对我产生了很大影响。片子是讲美国怎么制作汉堡、橙汁，当时就被震撼了，觉得简直吊炸天。那一刻我就感觉，我的能力干这个够。只不过需要花十多年实现。

晚点 ：所以创始人的基因决定了公司基因，决定公司走向哪里，用何种方式。

王云安 ：创始人基因决定公司基因，创始人性格决定了企业的发展方式，创始人的核心能力也决定了企业的核心能力。茶饮行业的竞争归根结底是创始人之间的博弈。

别人和我聊，会说，哇塞，你算账真好。我心里想，这是数学好的人该有的东西。

晚点 ：什么时候意识到茶饮和咖啡是一个赛道？

王云安 ：2022 年，当时美团找来问要不要和瑞幸、Manner 合作。我就在思考这个问题，最后得出结论——茶饮和咖啡快合并了。今天看，我认为未来 3 到 5 年，总市场规模会达到 5000 亿。

晚点 ：你看到了什么？

王云安 ：一个核心问题——85 后在变老。85 后每年出生人口 2400 万，而 00 后每年出生人口只有 1000 多万，少了近一半。一直以来，消费品牌的观点都是——“你们老了就老了，我永远做年轻人”，现在发生了从未遇到的事情，新一代白领和老去的白领人口差了一倍。我不得不回头看看这帮人现在怎么想的。

当我们老了，奶茶甜腻，这帮人越来越少喝奶茶，他们的消费习惯在变化——不要糖，要一杯有味道的水，于是东方树叶开始火。他们觉得咖啡更健康、低热量，喝咖啡的频率就变高了。后来我们 2023 年决定开始做咖啡。

晚点 ：5000 亿规模的市场，有可能诞生出千亿 GMV 的品牌吗？

王云安 ：不低于一个，不超过两个。

晚点 ：你在其一吗？

王云安 ：我肯定觉得我是其中之一。

我们希望最终行业前三名里有古茗，店开在彼此隔壁，就像 7-11、全家和罗森开在一起。那时 7-11、全家和罗森谁更强？你会发现成熟后不可能遥遥领先，只会各有侧重——有人主卖鲜货、有人主卖低价、有人主卖咖啡。业绩差异会体现在利润上，比如我挣 40 万，你挣 30 万，它挣 20 万，其他人不咋挣钱。

晚点 ：蜜雪冰城在中国拿了麦当劳的剧本（低价、高利润、大规模，最终实现总成本领先），而霸王和喜茶想拿中国星巴克的剧本。古茗拿的也是麦当劳的剧本吗？

王云安 ：我 2024 年去了趟美国，我意识到美国星巴克的核心市场是 18000 家散落在各地的社区店，而不是曼哈顿、芝加哥的中心店。星巴克在美国本质上就是早餐店，它的营收早餐占比很大。

我当时就在思考，“中国的星巴克” 到底应该长什么样，它是第三空间、身份象征， 还是一个平价姿态？多数人觉得是前者，但我认为 “中国的星巴克” 应该是 “美国人看到美国星巴克” 的样子——那才是中国未来的星巴克。

晚点 ：美国星巴克也会在曼哈顿和芝加哥的中心开店，为什么你始终不进北京和上海？

王云安 ：我得以终为始地来。我们谁都不知道最终中国星巴克长什么样，只知道它一定有茶。它是高级、奢侈路线走出来，还是一个性价比、大众路线走出来，还是什么样的路径，不知道，所以不能简单模仿。

晚点 ：你说你想探索中国的星巴克，但大家觉得你想成为蜜雪。蜜雪的 GMV 约是你们的 2.7 倍（2024 年前三季度），门店数是你们的 4 倍，你们怎么赶超？

王云安 ：不是的。你想想看，一家茶饮店开在乡镇政府门口，一天能卖多少杯？400-600 杯了不得，我卖 15 块我能卖六七千销售额，你要卖 6 块钱得卖 1000 杯才能到这个规模。假设这个楼下有一家蜜雪，有一家古茗，最合理的状况就是 400-600 杯/天，因为人口是有限的。

我认为没有绝对正确的模式，但我知道一个新的物种出现，它一定是不同的。

晚点 ：那古茗想成为谁？

王云安 ：你记不记得小时候吃的第一根薯条好吃爆了，蛋挞好吃爆了，现在吃就一般。我自己认为超级物种一定是超级变种，它一定是引领时代，才能甩开对手。如果一个东西，你也一般，我也一般，怎么可能引领时代？曾经引领这个时代的是喜茶，但它最大的问题是技术没有壁垒，后来者两三年能跟上。

如果说什么东西让我们真正内心兴奋？成为雀巢让我更兴奋。咖啡豆生产过剩，雀巢用一个技术把它变成了速溶粉，当时这个体验绝无仅有，它在很多阶段引领了一个时代，现在很少人提起他，但它已经渗透到你的生活中。雀巢是全球最大的食品企业，比可口可乐大。

晚点 ：雀巢能引领时代的内核是食品技术，古茗有吗？

王云安 ：这也是古茗想做的——我们干的是食品，核心是鲜活，我希望古茗可以变成一个 “做新鲜” 的企业。大家都叫 “XX 餐饮管理有限公司”，只有我们后面挂了个 “科技”，我们是 “古茗科技有限公司”。

最早奶茶是工业品，大家后来为什么爱喝珍珠奶茶？COCO 的老板讲过一句话，他说 “因为珍珠奶茶有珍珠”，这是他认为 COCO 能成功的一个很重要的 know-how。

鲜果茶，你能喝到新鲜的葡萄肉、喝到鲜茶。中国之前茶叶是以干茶形式储存，但上次我们喝到一种很鲜爽的乌龙茶，半发酵，没烘干，有野菜汤的鲜味。我带着团队去吃地头熟的菠萝，切开水滴滴答答，现在的菠萝哪有切开水滴滴答答的，非常香，吃了根本停不下来——这是人们对新鲜的原始的渴望。

晚点 ：那古茗的边界是什么？什么事情你会做，什么事情你不会做？

王云安 ：常温的不想做，冷链的我会做。我们是全国最大的全程自建冷链的茶饮公司。我的奶茶用的不是常温奶，而是鲜奶，果汁是 HPP 果汁。我做奶茶用的是鲜果，大部分鲜果从产地到最末端毛细血管的门店，一般在 1-3 天。

我之前每周从镇上去县里的华润超市给孩子买鲜牛奶，3 瓶浪费，2 瓶又不够。我就想不通，怎么一直没有人解决这个问题？欧洲人喝牛奶是 1-1.3 欧元/升，中国人喝鲜牛奶平均要到 20-30 元/升。如果我能把鲜牛奶的价格控制在给加盟商的价格 10 块钱/升，我能把这种新鲜的东西成本控制得接近常温。

到三四线不是贵不贵的问题，是行不行的问题。我之前想，即使是我奶茶卖到最牛 X，能卖成什么样子？可能还是改变不了这个世界一分一毫。但如果能解决这个需求，我会觉得自己做了点不一样的事情。

晚点 ：同时投了你们和喜茶的投资人评价，你跟 neo（喜茶创始人聂云宸）彼此无可替代，你们是光谱的两端。

王云安 ：对，我们完全不是一个类型。就像一个文科生，一个理科生。

晚点 ：如果你们在光谱两端，那蜜雪冰城 CEO 张红甫，他在光谱的哪里？

王云安 ：我也不知道该怎么形容……理科生最不擅长做比喻。

晚点 ：你和聂云宸第一次见面的时候聊了什么？

王云安 ：2018 年我第一次见他，那时候 neo 是这个行业的明星。我觉得他的用户洞察很深，和我不同，他的洞察大部分来自网络上的用户，而我来自卖奶茶时和顾客聊天。

他对女生的洞察特别到位，比如他告诉我，奶盖茶里深色的茶即使用 “红美人” 女生也不会买，女生要的是浅色，她们喜欢浅色的茶汤。

晚点 ：你当时问了他什么问题？

王云安 ：我说下午刚去你们店里喝了金凤茶王，和上次喝的味道有差异，茶汤颜色也不一样，是不是因为店开多了？他回答我，麦当劳的薯条每次味道也不一样。我当时就愣了一下。

我的思维方式是，味道不一样那我得想办法解决。但他和我不同，比如我认为 “一屋不扫，何以扫天下”，但 neo 就觉得这话不对，他还特意去查了这句话的典故，发现说这话的人混得并不好。

大家对世界和事物的看法不同，没有对错，但这构建了两种不同性格的企业。有一个投资人跟我说，“王云安，我觉得 neo 做不到你这个水平，你也做不到 neo 的水平，你们两个是完全不同领域的选手。” 那一刻我就明白我要做自己。

晚点 ：在这个行业里，你最尊敬的对手是谁？

王云安 ：如果只选三个人，我打心底里很佩服的有吕良（茶颜悦色创始人）、张红甫和 neo。但让我内心有崇拜之情的是 neo，他身上拥有我没有的东西。

晚点 ：这是一个理科生对文科生的崇拜吗？

王云安 ：有些东西是我再怎么努力都搞不定的，理科生的好处就是知道自己什么不行。

张红甫身上充满了领袖气质，他管人不会用文科生那种复杂、弯弯绕绕的方式去沟通，也不用理科生那种缜密、前后贯通的逻辑去思考，他就是 “一二三，干！” 他是这种气质的人—— 能打仗、能带领千军万马。所以他的团队很适合干简单直接的东西。

晚点 ：你怎么看霸王茶姬用轻乳茶一个大单品打天下的竞争策略？包括你们在内的很多茶饮品牌都尝试过 “奶 + 茶”，为什么最后摘到果实的是霸王？

王云安 ：一代人决定了一个流行品。我自己总结，85 后的白月光是 COCO（台式奶茶）；90 后的白月光是一点点（四季奶青）；95 年后的白月光是喜茶（水果茶），00 后是霸王（轻乳茶），每五年一个变化，品类兴衰背后是代际规律。

轻乳茶的核心是抓住了这群新白领——95 后、00 后，她们已经 10 年奶龄。她们喝四季奶青、奶绿长大，喝了十年，需要新东西，低负担轻乳茶恰好满足了这个需求。茶颜悦色是这个领域的真正放大者，而霸王把它最快速度铺向了全国。

晚点 ：水果茶曾经是增量市场，现在已经饱和，市场增速放缓。轻乳茶的增量从 100 亿增长到了 500 亿，你判断什么时候会开始放缓？

王云安 ：我赌这个顶在 500 - 600 亿。1）当时我们在店里暴力把轻乳茶拉到销售额的 30%，但活动一停就稳定在 20% 左右；2）杭州是轻乳茶发展最久的城市样板，现在是店数在增加，但规模不涨，进入了存量市场。增量市场靠创新、差异化、声量，进入存量市场后，游戏规则变了，消费者在乎的是产品优不优秀，性价比高不高。

晚点 ：那进入到你的舒适区了。所以行业里有一个评价是，古茗很少做产品创新，谁火就抄谁。

王云安 ：中国最有创意的是谁？是二十七八岁的 neo 跟二十七八岁的我——一群天天在店里，每天在想产品怎么做，亲手调产品的那些个体创业者——这才是创新真正的灵魂，而不是坐在办公室里的我们。

他们的产品被市场验证过，市场告诉我葡萄好卖，我就重点推葡萄，我不用拖着这几千家店去赌，但我做任何一个产品，我都能把它做得比别人更好、更便宜。

晚点 ：竞争中你最恐惧的事情是什么？

王云安 ：用大单品策略成功的公司最大危机来自大单品不可持续。但如果这个大单品可持续，对我来说就麻烦了。我的模式决定我需要风口一直在变。

晚点 ：你曾说做品牌有两个方式，差异化，或是多快好省。但似乎只有平台型公司，比如拼多多，才讲究多快好省。

王云安 ：我要的市场是三四线，一个小镇三万人，单品火几个月没了，养不起一家店长期生存。这个时候你要做什么？做多快好省。

晚点 ：古茗到底想做超级渠道还是超级品牌？

王云安 ：浙江有个品牌叫黑泷堂，老板有一句话让我醍醐灌顶，他说老王你有没有发现，“ 我们这种创业者的人生巅峰就在 35 岁，35 岁就开始走下坡路。” 我想想确实是，35 岁以后，我们捕捉市场热度的敏锐度会越来越差。引领时尚好难，有创造力这件事情是不可持续的。

晚安 ：可是你引领过时尚吗，你就担心引领时尚很难？

王云安 ：担心，我甚至还在想，一个创业者从没有创造力到有创造力到没有创造力，是不可逆转的。我该怎么办？

后来我的答案是，我在产品上不追求引领时尚，别人做什么，我要比他做得更好——我只干这件事情，然后我得把我的品牌打造成渠道，你看古茗的最大单品只占总销售额的 11%。

晚点 ：所以你追求确定性。

王云安 ：是的。举个例子，你做杨枝甘露，差异化进场，我让你变成大众化。一万家店卖品质一样的东西，还比你便宜。这东西瞬间变大的话，一年时间就会变成你种的树，我结的果。

晚点 ：你创业早期凭借的是个体户做生意的天分，什么时候开始像一名真正的企业家那样去思考？

王云安 ：2014 年我上过一个台湾人李培芬开的培训班，讲关于连锁的框架，班上同学有张红甫、王霄锟、赵林和彭心夫妇、王斌、单卫钧，他们都是茶饮行业的创始人。我们当时像大一点的个体户，没有框架和系统，但上了两天课，我突然有种 “读过书了” 的感觉。

晚点 ：这么看奶茶还真是一个时代品类。有了一点框架后，你会觉得自己可以干更大的事吗？

王云安 ：野心一直都有，只是不知道如何表达。马云刚创业时做中国黄页，手舞足蹈地演讲，讲的事情当时很多人看来不靠谱，但你能感觉到他内心的斗志。这就是大多数中国普通创业者的样子——尤其是我们这种学历不高的，梦想往往是模糊和碎片化的。

我对连锁的理解是，一个可以规模化的品牌一定是能 Ctrl C、Ctrl V 的。但我也总结，我们这个行业，有些事情是做了 “包死的”。

复盘下来，死法主要有两种：盲目扩张，以及船大难掉头。李培芬讲过一个门店规模密码，我这么多年一直在验证，大概是 70、200、1000、3000、8000、15000——门店规模每次跃升，组织形态、管理方法要发生一次大变化。

晚点 ：8000 家店时古茗发生的最大变化是什么？

王云安 ：我没有办法通过现象看问题了。古茗过去路线是 “农村包围城市”，密集开店。2024 年我们犯的一个重要错误，就是在山东引入了有资源的大加盟商，让他们在商场开店。

我也问团队，昨天开完会又问了一遍。我问，“为什么你们不明白古茗为什么成功？我曾经踩过的雷，你们非得结结实实重新来回在山东踩两遍？”

我后来反思，山东的负责人是一家跨国公司的职业经理人，培训了三个月直接上岗。他想要业绩，他开到了商场，有资源的加盟商也来了，他们文质彬彬、大学毕业、兜里有钱也有成功经验，但他就是不在店。

晚点 ：加盟商不在店——这违背了你之前的核心原则。发现这件事你有多生气？

王云安 ：很火大。

晚点 ：你反思的是不该招跨国公司的职业经理人，还是反思欲望过大？

王云安 ：我们的反思是磨刀不误砍柴工。人招进来，还是得花很长时间跟他磨一磨。阿里早年几百个人的时候，负责人力的彭蕾要花三个月去培训他们的价值观。

晚点 ：他得有 “古茗味”。

王云安 ：对，他得泡一泡。

晚点 ：古茗的产品周周上新，但这是一个很辛苦的商业模式，对加盟商和供应链的要求都更高，这也决定了你管理难度很大。吃过亏之后，你现在是怎么做的？

王云安 ：之前我们面试加盟商时，大家更愿意去做人力模型，定一个标准，后来我发现不行。选人更适合用对标法，比如好的加盟商里有十个模型，把它们形容成不同的样子，这种方式在模糊的选人标准里反而管用，越是交给人力套死标准招人，越是一塌糊涂。

我们今后的办法是什么？选择一些加盟商、或者见证过加盟商发展的老员工来做面试官，他们知道什么样的人能成功。还有一点很重要——只有开过人的人才有资格面试，你都没开过人，怎么面人？