华为IPD超大BUG断送数千人职业生涯

• 作者：我是灯塔
  

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"制度好，坏人办不了坏事；制度不好，好人想办好事也办不了。"

——《御史铁骨如何炼就》(总裁办电邮【2016】082号)

18世纪末，英国将澳洲变成殖民地之后，因为那儿地广人稀，尚未开发，英政府就鼓励国民移民到澳洲，可是当时澳洲非常落后，没有人愿意去。英国政府就想出一个办法，把罪犯送到澳洲去。这样一方面解决了英国本土监狱人满为患的问题，另一方面也解决了澳洲的劳动力问题，还有一条，他们以为把坏家伙们都送走了，英国就会变得更美好了。

英国政府雇佣私人船只运送犯人，以上船的犯人数量向船主支付费用，多运多赚钱。３年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12％，其中最严重的一艘船上，424个犯人死了158个，死亡率高达37％. 英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。政府官员绞尽脑汁想降低罪犯运输过程中的死亡率，包括派官员上船监督，限制装船数量等等，却都实施不下去。

最后，他们终于找到了一劳永逸的办法，就是将付款方式变换了一下：由根据上船的人数付费改为根据下船的人数付费。船主只有将人活着送达澳洲，才能赚到运送费用。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1％以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

导致这种结果的原因就是制度—— 一个科学合理的制度，彻底解决了所有问题！ 

SE的工作现状：

（大）硬件不能搞，（大）软件不能搞的事，就交给SE…

产品技术难题攻关：SE必须牵头组织攻关…

BPMEA：SE要对产品的“技术竞争力”负责… （“产品技术竞争力”系华为独创概念 ）

项目申报团队奖， PM：“这个奖SE不能有...”

定位在纯技术岗位，职级永远小于18…

“Only you, 能杀妖和除魔，你本领最大，别怕死别颤抖，送死你去，为众生牺牲也值得……”

一边是不明真相的同事还想着挤进来（知情者则对此类岗位嗤之以鼻）。 另一边，有苦无处诉说“右派”们（SE）却看不到路在何方？！ 

系统工程是什么？

定义1：美国系统工程专家霍尔(A·D·Hall)于1969年提出的硬系统工程方法论(HSM)， 用于解决大型复杂系统的规划、组织、管理问题，在世界各国得到了广泛应用。霍尔三维结构是由时间维、逻辑维和知识维所组成的三维空间结构。其中时间维分为规划、拟定方案、研制、生产、安装、运行、更新七个时间阶段。逻辑维包括明确问题、确定目标、系统综合、系统分析/优化、决策、实施七个逻辑步骤。知识维包括要用到的工程、医学、建筑、商业、法律、管理、社会科学、艺术、等各种知识和技能。

定义2： （INCOSE-国际系统工程协会）“系统工程是实现一个成功系统的跨学科的方法和手段。系统工程即考虑客户的技术需求也考虑客户的商业需求，并且通过提供高质量的产品及工程来满足这两种需求。”

INCOSE SECOE（系统工程精进中心）分析指出： 投入系统工程的最理想比例，大约占有整个专案的15~20%；同时，有研究显示系统工程的优势之一，乃实质上可导致E2E成本的降低。 

【对比分析】：上图左为IBM定义的IPD组织，其中SE Team定义来自INCOSE（国际系统工程协会），上图右为华为现状。

1、IBM IPD定义了“工程指挥中心”：“SE Team” （系统工程团队），可用于统一协调/调度研发与非研发团队的协同工作,是IBMIPD中的最大精华所在。相应的组织形态呈现扁平化（IPMT/PDT仅两级）。

华为IPD因SE下沉到研发内部，原核心功能“工程指挥中心”被抛弃，工作范围进一步缩小为纯研发的设计阶段。相应地组织形态必须以金字塔支撑（PDT/SDPT/BMT…）。

2、IBM IPD解决了不同部门之间的壁垒（“部门墙”）， 华为IPD中部门壁垒内生存在（有产品开发经验的同事都会有切身体会）。

 3、 IBM IPD中“SE Team”定位为“管理型”组织，华为IPD中SE为“纯技术型”角色（奇怪的是保留了原IBM SE的职责要求）；

a.走管理通道与走技术通道发展的差别这里不解释，你懂的。有好奇者请参见任总“管理第一，技术第二”等文章和公司发文。

b．SE岗位权责严重扭曲（违背管理一般原理“责权利三角定理”：责－权－利对等）：给SE最小的授权，却要求承担最高大上的责任（与PM同样要求：“对产品的商业成功负责”）。

“SE不对任何人打考评（不能影响任何人），但任何人都可以影响SE的考评。”

4、研发PM（开发代表）与SE： IBM版IPD中SE与PM等代表分工明晰，互补互助。而在华为IPD中，PM与SE职责高度重叠（虽然我司流程专家打死也不承认这一点）。职责重叠问题在系统与架设部门得到了部分HRBP的高度重视（组织专题研讨对策）。

补充：INCOSE SEBok中对PM与SE职责重叠有专题描述： Because of these sharedconcerns, at times there may be confusion and tension between the roles of theproject manager and the systems engineer on a given project. As shown in Figure2, on some projects, there is no overlap in responsibility. On other projects,there may be shared responsibilities for planning and managing activities. Insome cases, particularly for smaller projects, the project manager may also bethe lead technical member of the team performing both roles of project managerand systems engineer（下图从左到右：在小项目中PM与系统工程师完全重叠---往往由同一个人担任）.

5、 IBM IPD（PDT）通过设置统一指挥的“大脑机构/参谋机构”(SE Team)不仅消灭了部门墙，而且承担起对不确定性、复杂性问题与解决方案的管理责任。华为IPD因其强结构化处理，早已丧失了面对不确定性的应变能力，从而将“部门墙”现象牢牢固化在流程之中。

（结构化流程是对已有经验的总结，而过去的成功远足以应对未来的不确定性、模糊性、易变性及复杂性）。 

“公司运行规范化后，主官的数量减少，专家及专业人士增加。我们的事业越来越复杂，主官不可能像小公司一样事事都明白，主官对不确定性的决策来源于专家及职员大量的贡献。”

 “战略预备队的意义，面对不确定的未来，我们的干部、员工要转换思想与技能，才能不被淘汰。”

之所以说是一点肯定，在于任总对公司内部工作中包含了不确定性工作给予明确肯定。不过尴尬的地方在于对象，“不确定性”工作仍针对管理者，并没有从组织结构上考虑增加智慧型组织（大脑）。

依照现代管理学，管理者在面对不确定性时必须依赖于参谋智囊团队的有效支撑，参谋组织在军队中体现为各级“司令部（指挥部）”，在企业及公共管理中表现为“xx工程指挥部/指挥中心”（例如IBM版SE）。更多解释参见另一篇文章《力出一孔，为什么华为的组织中普遍没有大脑型机构?》

IBM定义的SE对应于军事、企业常见的“工程指挥部”， 在华为IPD中却被肢解为多个分离的角色。按照INCOSE定义， SE角色分为以下12种：

1. 需求所有者（RequirementOwner），简记为RO；（华为产品管理）

2. 系统设计师（SystemDesigner），简记为SD； （部分产品线未设置设计师）

3. 系统分析师（SystemAnalyst），简记为SA；（部分产品线未设置设计师）

4. 确认/验证工程师（Validation/Verification Engr.），简记为VV；（SE/TSE）

5. 物流/运维工程师（Logistics/Ops Engineer），简记为LO；（供应链/服务）

6. 子系统集成（Glue AmongSubsystems），简记为G；

7. 客户接口（CustomerInterface），简记为CI；

8. 技术主管（TechnicalManager），简记为TM；（SE/PM）

9. 信息主管（InformationManager），简记为IM；

10. 流程工程师（ProcessEngineer），简记为PE；

11. 协调者（Coordinator），简记为CO；

12. 其他（ClassifiedAds SE），简记为CA.

12种角色进一步分为4种增值（Value Added）类别：设计实现，管理， 理解需求，降低风险

1）设计实现：SD/G/CA （技术类）

2）管理：TM/IM/PE/CO（管理类）

3）理解需求：RO/LO/CI/PE （管理类

4）降低风险：SA/VV/G （管理类）

从此处统计也可初略地得到结论：INCODE（国际系统工程协会）定义的SE重在工程管理职能，并非技术本身。

依照系统论的基本定义，不同SE角色应在同一团队内才可能产生效益。而华为SE角色（以实际职能统计）分布在产品规划团队、PMO、SEG、测试、开发等多个部门，分离的角色不仅信息隔离而且无法互助互补，更不能实现系统工程的真正价值：“1+1>2”。

一般系统论常用的例子： 作为整体的一个系统，其分离的部件是没有太大价值的，比如砍下庖丁解牛用的手，这只手还能发挥价值吗？

答案是否定的：分离的SE角色因无法发挥更大贡献，其岗位价值日益趋向平庸化（HR有统计），岗位定级则越来越低，最终导致了全民喊打的“右派”现象出现。

综上，导致系统相关岗位平庸化、低端化的IPD bug如下：

1、IBM IPD定义的“工程指挥中心”(SE Team)相当于组织的大脑机构，是整体方案中的根本性精华所在。但在华为IPD中被莫名取消：

 IBMIPD/PDT（有脑型组织） vs. 华为IPD/PDT（无脑型组织）

【参考】：据可靠信源，华为IPD2.0->3.0变革时, 对于SE位置的不当变化（从指挥位置下降为仅看护研发设计），IBM顾问当时坚决反对此变化，但最终由我司高层发文坐实了此错误政策。

2、IBM IPD中SE Team工作重在全生命周期管理，相应成员岗位偏于管理职类（可走管理发展通道）， 而华为IPD中SE仅为一个角色（中小项目仅设置一人），SE岗位也被严格限制在技术通道, 而且技术任职条件极其苛刻严酷，绝大多数在岗SE被卡死在4升5，5升6线上止步不前。

IBM IPD SE Team（工程管理型组织，等同PM）vs.华为IPD SE（纯技术型岗位）

分析：从系统工程方法所需要的知识维（包括要用到的工程、医学、建筑、商业、法律、管理、社会科学、艺术、等各种知识和技能）的多学科综合特点来看，谁家的“技术”能把管理和人文社科法律商业等知识都包括在内？即使蓝翔也做不到这一点吧？

显而易见，技术定位并不能涵盖SE的岗位要求！

3、IBM IPD中研发PM（开发代表）及其他代表与SE Team分工明晰，互补互助。在华为IPD中，PM与SE职责高度重叠（华为流程专家咬死不承认这个事实，HRBP虽认可问题确实存在，但无力去根治）。在研发PM管理之下的SE相当于PM私用秘书，SE工作价值的发挥必须仰赖于PM个人能力及其对SE工作的理解程度而定，即SE无法超越PM去做事。

IBM IPD/PDT（分工明确，统一指挥/无部门壁垒）vs.华为IPD/PDT（部门墙根植与结构化流程及组织结构之中且无法消除，内部团队各自为政，自私自利）

4、SE岗位权责严重扭曲（责－权－利严重不对等）：相比“巡按御史有三个特点：职卑、权重、尝厚”，SE岗位也有三个特点：“位卑、权轻、禄薄”。

有SE形象地描述为“（SE）吃的是杂草，还被要求挤出特仑苏来……”

分析原因：SE岗位要求（职责）比照的是IBMIPD对SE Team的要求（动辄对产品xx竞争力负责），但权力配置方面却仅定位为研发PM的“秘书”，权责严重不对等。

（业界对竞争力的定义：往往针对一个企业或产品族的E2E过程（全生命周期管理），PDT经理也仅承担部分竞争力指标）。

5、SE必须是一个Team（INCOSE-国际系统工程协会明确定义）， 而在华为SE往往被解读为一个人(岗位) 。导致的问题：

IBM IPD SE Team承担职责-> 大部分落到某一个人头上，表现为要求SE样样精通事事参与。因个人的精力和能力毕竟有限，导致日常表现与周边团队及管理者的高期望值有偏差，偏差导致个人绩效不会太高，绩效表现不高进而影响到发展机会（相比专业技术类更少）。恶性循环的结果最终SE群体表现被评价为“平庸化”、低端化。

【参考】INCOSE对SE岗位人员有明确建议，对不能由一个人承担SE职责的解释，第一是因为相关的知识要求分散在不同群体之内， 第二是个人的知识积累需要相当长时间（一万小时定律）。如果某岗位需要一个全能的人才，那备选人员的年龄大多可能在50-60以上了。

除了上述华为IPD对SE的错误定位之外，承担（INCOSE）SE职能的角色被分割在不同的组织/团队，两方面原因结合，导致了蝴蝶效应出现： SE工作时间越长越被低估（岗位平庸化）。

架构设计属于SE团队的职能之一。华为IPD对SE的错误理解同样导致了架构团队定位不清晰，岗位价值不明确。从IPD3.0（2003）以后十多年，系统与架设团队人员初略算有数千人之多。对这些人的发展通道进行统计就可看到问题是客观存在的，其发展受限现象也被更多有心同事观测到：“出身SE/架构师的人员，其发展通道大多停滞不前，甚至在非正常减员时被列为首选对象。”

通常认为，如果一个人在同一个地方摔两次跤，他会被人们笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人笑为两个笨蛋。按照社会常识，人们正确的反应应该是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？

【基本常识】： 同一类工作如果有一个人出错，可能会归结为个人原因（不够努力等）；如果有人或多人在同一地方重复出错，那就应该看看环境、制度（流程）是否存在缺陷。

在华为，要求在工作中理解和应用系统思维的多见于EMT高层。讲话为证：

任总2014年9月23日在华为公司内部激励导向和激励原则汇报会上讲话： “要落实获取分享制……第三，要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。

我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。”

“回顾华为成功的产品，在系统设计方面都是做的很优秀的，如CC08交换机…”

——徐总（徐直军）2004 华为工程技术大会

“PDT就是盖房子的施工队，PDT经理是队长，SE就是设计师。一个好的建筑被人记住的是设计师，如建筑大师贝律铭，而不是施工队。” 

——费敏（前PSST总裁）2004 华为工程技术大会

IPD流程作为公司管理体系之基础，其人为的错误定义导致了数千人职业生涯中断（断头路），这种错误还在持续作恶……

公司大发展对有经验有见识人才的需求应该并未减少， 本应是“脑细胞”的SE职群却被错误政策所压制和低估，谁能对此错误进行纠正？

低效平庸已成为系统类岗位的现实。既然无人承认历史错误，何不考虑取消或转型此类低效平庸的岗位？