医院人员成本控制

人力成本包括以下几种.

1.取得成本

取得成本指医院在 招募和录取职工的过程中发生的成本 .如广告宣传费用、各种安置新职工的行政管理费用;为新职工提供工作所需装备的费用等.

2.开发成本

开发成本指医院为 提高职工的技术能力、增加人力资源的价值而发生的费用 .如上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等.

3.使用成本

使用成本指医院在 使用职工的过程中而发生的成本 .如工资、奖金、津贴、福利等.

4.管理成本

全院职工胸卡制作、更换,胸卡壳、胸卡夹、日常 办公用品以及医院重点大项工作 ,如年度考核、职称晋升、卫生专业资格考试报名纸张、水笔、档案袋 等物资消耗 .

5.离职成本

离职成本指由于 职工离开组织而产生的成本 .如离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等.

医院人力成本的主要影响因素包括外部因素和内部因素两个方面.

外部因素主要有物价涨跌、人力资源供需、地区差异和人口素质差异.

内部因素主要有医院规模、销售额(营业收入)、奖金(分红)、无效人力成本.内外部因素都会引起医院人力成本的变动.

无效人力成本是指不能为产品或者服务增值的人力成本.

包括:

不需要的职能或工作程序重复的人力成本;

需要但工作量不饱和的富余人力成本;

投入与绩效比较低的人力成本;

人员遣散费用、招聘费用、工伤费用.

无效人力成本对医院的产品或服务增值没有任何作用所以应该尽量不发生或者少发生,然而,任何医院不可能消除无效人力成本,只能最大限度地控制它.

(一)成本统计

对当前医院所耗费的各项人力资源成本进行统计、整理、核算, 形成医院人力成本的大数据库 ,对医院各部门医护人员的状况进行分析,能够更加合理的设置医院当前的薪酬激励机制. 规范要求开展相应的管理工作,减少各岗位人力资源浪费,提升医院人力成本管控水平.

(二)岗位优化

医院要认真梳理并再造业务流程,按照科学合理、精简从而减少岗位的编制.

一是扁平化组织结构 ,即减少管理层级,减少冗余岗位和人员.医院实行平扁化组织可以密切上下级关系,加快信息纵向流动,降低管理费用,快速适应市场变化和现代信息技术应用.

二是按需设岗 ,即依据业务量的多少、业务流程的合理性、业务发展成长性、员工的技能水平等因素来确定岗位职数.

(三)完善薪酬

完善岗位管理制度,通过科学的岗位价值评估, 建立基于“岗位价值”的薪酬分配机制 ,以岗定薪、同岗同酬,充分体现知识、技术、劳动等要素参与分配的力度. 人员成本合理纳入薪酬核扣中,防止科室一直要人的现状.

(四)预算管理

在预算计划的制定过程中,首先要 掌握医院对人员的需求与医院的资金状况,保证成本管理的保持平衡状态 ,防止赤字现象的出现.医院在制定预算计划的活动中,要充分把控把审批关,只有加强审批,才能将计划落到实地.在预算计划的落实环节中,要将计划安排到医院员工的工作中,增加各环节的执行力度,保证计划的有效进行,进而提高医院的管控能力.

(五)完善运营

提高公立医院人员支出占比的途径之一是通过精细化运营管理, 推动实现医院在发展过程中提质降本增效,为薪酬制度改革以及提升人员支出占比腾挪空间 .要做好运营,就要充分利用好成本管理.公立医院应从传统的成本核算向战略成本管理转型,建立全面成本管理体系.

一方面,从成本核算入手,扩大成本核算深度和广度 ,根据《公立医院成本核算规范》实现从医疗业务成本、医疗成本到医院全成本的核算升级.

另一方面,改变重核算轻管理的理念,向成本管理入手,打破科室、病组、项目等成本单元内外部相互割裂的局面,形成基于价值链视角的成本管理体系 ,关注患者从入院到离院、医疗行为从计划到完成等全流程的作业动因及资源消耗情况,优化成本结构,提高资源使用效能.除日常的执行性成本管控外,更要关注结构性成本对医院战略发展和功能定位的深远影响,从长远的视角做好资源配置规划和运营管理.各项精细化管控措施的落地离不开绩效评价与考核的加持,可以结合DRG、RBRVS、KPI等评价管理工具及其量化指标,做好对人才价值的全面评价,最大限度地发挥人力资源价值.

医院人力成本的优化涉及人事、财务、绩效、运营、医务、护理等多个职能部门，是一个极为复杂的系统性工程，不过再难的事情也要有人干，就看是哪个部门牵头了。

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