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戴可思、霸蛮米粉、螺霸王：三位创始人聊了聊存量时代各自的破局招数

参加CANPLUS · 公众号 · · 2025-01-27 18:30

正文

随着社会零售总额增长速度的放缓，我们正步入“存量时代”。尽管“生意难做”成为普遍话题，但仍有企业实现了快速增长。

近期， 戴可思创始人张晓军 （无界消费创新营五期）、 霸蛮米粉创始人张天一 （美味中国创新营首期）、 螺霸王创始人姚炳阳 （无界消费创新营六期）在参加CAN+发起的同席对话中深入探讨了存量时代的应对策略与经营思考。面对竞争，戴可思的增长逻辑在于打造优质产品，创造局部竞争优势；霸蛮强调严肃定价，提升服务；螺霸王则大胆拓展海外市场。

以下是对三位创始人观点的梳理，希望为你提供参考：

张晓军：关注自身比关注行业重要得多

张晓军｜戴可思创始人

▷关于第一性原理：做好产品、跟上时代

戴可思是做婴幼儿洗护的品牌， 核心增长点在于渗透率的提升 。使用频次、下沉市场的消费在提升，客单价在提升，过去客单价可能在二三十块钱，现在基本上能到100块钱左右。

创业十年，我们一直在婴童洗护领域。戴可思的发展分两个阶段，2014年到2019年一直死磕线下，但那个时候的消费结构没有发生很大的变化，消费者对国货、新品牌的接受度不是很高，所以前面的五年走了很多弯路，是一个很煎熬的发展阶段。

戴可思真正发展起来是2019年。借助抖音的渠道红利，仅仅三个月左右，营业额从一个月几十万快速做到了一个月1000万。2019年到2021年的上半年，我们差不多有一年半到两年的流量红利期，在这个过程中，逐步建立起了自己的全域运营能力。

我们的战略是不依赖单一的抖音流量，这个点在今年看特别对。今年很多新锐品牌都面临很大挑战，抖音的流量成本还在往上走，整个行业的增速已经是个位数了。我们过去几年还在持续增长，核心因素就是做对了一些事情。2019年，抖音还没有自己的电商平台，更多的是帮淘宝引流；2020年我们把天猫的运营能力建立起来；随后又把线下乃至全渠道的运营能力建立起来了。

现在抖音上出现了很多白牌，起盘一个月能做到月销过亿甚至三五个亿的体量，但是可能火了一年或者半年之后就没有了。

所以面对大的竞争， 核心还是第一性原理，做好产品 ，要坚持，跟得上时代、渠道、消费者的发展。只要自己能做好，关注自身比关注大的行业要重要得多。在细分的婴儿日化赛道深耕，我们还是有自己的优势的。

▷出海or不出海？

国内的市场足够大，洗护赛道也逐渐从婴幼儿到儿童到青少年，完全是一个新的增量市场。我也参加了很多出海的论坛，去东南亚、美国考察，得出来的结论就是国内也要做，出海也要做。

国内很卷，卷到我们的产品也世界领先。在婴童洗护这个行业，强生很强，但其实强生在全球baby的市场，折合人民币可能也就100亿。美国的沃尔玛、Target超市里，基本上看不到强生的产品了。曾经在中国很火的品牌California Baby10年前在Target超市货架上很多，现在基本上也没有了。联合利华的增速非常快，在美国的超市里只能看到多芬Baby，其他产品还是10年、20年前的。

但是在中国，宝宝的春夏秋冬面霜各不一样，还有各种喷雾的剂型，各种防晒。美国的防晒特别难用、厚重，所以去到美国可能比在中国更容易做。

出海已经发生了很大的变化，现在的核心是品牌出海。原来可能更多是国外有订单，我们去生产，但现在我们是通过渠道建设、营销能力建设，以及履约、物流、配送全方位的能力去打造海外的市场。这是一个非常大的机会，我们准备all in去做出海，核心就是先去开拓美国市场。

▷微创新的启示

戴可思刚开始创业的时候，推出的第一款产品是液体爽身粉。爽身粉是一个非常小的品类，只有一岁以内的新生儿宝宝会用。过去的滑石粉事件被媒体无限放大，大家知道了滑石粉可能致癌的风险。

我们在产品上面做了微创新，把它做成乳液状，不会飞粉，同时用木薯淀粉替代了滑石粉，更安全。其实就是从一个非常小的需求切入，把整个品牌的理念融入进来，加上持续的团队运营能力，最终跑出来。

张天一：新客数萎缩餐饮行业要重视老客复购与服务提升

张天一｜霸蛮米粉创始人

▷不是存量，而是缩量

我先分享几个数据，第一个数据，在2020年四季度，中国餐厅数量达到了顶峰，有900万家，到2024年四季度，有770万家。它是往下走，关了130万家店。

第二个数据，截止到10月份，2024年全中国关掉了300万家餐厅，又开了300万家，还是770万家，但换手率将近一半。

第三个数据，北京统计局数据显示，2024年年1-10月份餐饮行业的收入同比下滑了5.1%。9月份下滑了8.8%，10月一般是旺季，但下滑了6.6%。

第四个数据，疫情这几年，这个行业每年关很多店，也开很多店，开店率一直高于关店率。但是到了九、十月份之后，关店率超过了11%，开店率只有8%多一点。 所以这个行业已经不是存量了，是缩量，在不断减少 。

▷同店同比增长，才是真的增长

一个餐饮品牌是由无数家店构成的，营业额等于来客数乘以客单价。目前行业的客单价整体是下降的，来客数分为两部分，一部分是新客，另一部分是老顾客的复购，提升营业额的关键是后者。

餐饮行业品牌用户差评率大概是5%-10%。我们的是8%，米村拌饭大概在5%以下 。用制造业的逻辑去理解，就是工厂不良率的概念，制造业做到六西格玛，一百万个手机里面只有三四个不良品。

中国餐饮行业过去钱太好赚了 ，想的都是新客，用折扣、团购、直播的方式去拉新。现在没有新客了，还这样做的企业就发现完了。虽然现在外部环境不好，但是还有很大的提升空间，就是做好顾客服务。我们的一次交付就是一个顾客完整的体验，它不仅仅是一份餐，还包括了质量、速度、清洁和产品本身。

今天100个人里，霸蛮还有8个人是服务不好的。霸蛮是快餐，人均消费30块钱，快餐实际上是复购的、高频的，一年来看一个顾客的价值大概要乘以20次，也就是600块钱，丢一个客丢的就是600块钱。

很多人认为米村拌饭的成功是品类的成功，我不这么认为。 它在快速扩张的情况下，能保持用户体验的相对一致性 ，维持100个客人中有95个服务好的水平，这是组织的成功，是它本身的内功高于行业水平。

接下来，所有的餐饮品牌包括我们自己要做的，就是客人进店了，把这个客人服务好、留下来。 100个客人里，只要能服务好95或96个，这就是利润 。这是修炼内功真正的机会。

今天餐饮行业增长，不是收入增长，不是开新店带来的增长，是同店同比要增长，这才是真正的增长。

▷我们讲的是“价质比”

我们在内部不讲性价比、质价比，我们叫价质比。今天所有的餐饮品牌都乱了，乱打折扣、乱降价。菜单定价没有严肃性，价格全是虚的。

做品牌、做消费最核心就是定价，定价决定你的生态位 。30元的价格对应30元的产品，300元的价格对应300元的产品，我们是基于价格在提供对应品质的产品，因此不要盲目地乱打折扣，乱降价，这会扰乱品牌定价的严肃性。

▷做连锁要聚焦区域

做店是要做密度的，比如北京这样的市场，我能开500家店，如果出海，整个东南亚估计可能也就开300家店。

对做连锁而言，聚焦区域很重要。能在海淀开店的别去朝阳，能在一个区开店，就别跨第二个区，越聚焦越好，聚焦打透一个城市。

姚炳阳：食品行业出海是一门好生意

螺霸王创始人姚炳阳

▷国内市场有多卷？

中国市场不能用传统的海外市场的情况去预判，因为每个人接受的信息是有上限的，而中国的人数更多，品牌更多，导致相较于海外，国内的营销运营成本会更高。现在的平台这么卷，可能一年到头在行业里获得了占有率，但到头来连钱都赚不到。

白牌的理念是当前阶段中国所有品牌应该学习的模式 。本质上，大部分行业 去做所谓的品牌都是一个伪命题 。在中国，渠道这么强势的情况下，消费者不会因为你的品牌名称而指名购买。随机性购买占据了主要选择，这就导致品牌溢价做不出来，只能卷团队、卷市场费用、卷渠道布局，各种卷成本，结果就是不赚钱。

白牌能够火一段时间，是因为它把握住了消费者在那个阶段的核心诉求 。但这个需求可能是短期的，也会迅速吸引大批的同行业竞争者，并不适合持续地只做这一个增长点。

疫情之后，行业体量在下滑，品类在平台里卷得一地鸡毛。螺霸王在2016年开始做出口，当时一个核心的点是海外留学生钟爱家乡味道。螺蛳粉这个品类很好地在海外的宿舍或家庭场景填补这个空缺，就做起来了。

▷海外市场是蓝海

经过七八年的出口，我们发现很多品牌在商检、入关、清关的合规性等方面做得很差。在大家传统的印象里，中国食品出海不太靠谱，国外食品添加剂管得严格，质量或者口味不太符合海外市场的需求，所以对出海注意力不够，功课做得不够。

但目前海外市场还是像至少10年前中国的环境，是蓝海，好做 。首先对手少，没有那么卷；另外一点就是你以为海外消费者对螺蛳粉不感冒，但其实并不是。花同样的力度对外国人群体做营销，性价比反而是高的。

这么多年来我们确实踩了很多坑，比如商标被抢注的坑、清关资质的坑，这些都是要靠积累的。我们现在在做食品出海的跨境服贸平台，帮企业做商检合规性、海外资质申报等。我们发现，很多企业对出海有初步的认知，也在做，但都不放在心上，规模很小。

我们螺蛳粉一年的出口额一个亿，在细分品类里已经是不错的， 利润比国内强很多倍 。

戴可思、霸蛮米粉、螺霸王：三位创始人聊了聊存量时代各自的破局招数

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