无聚焦，不战略

引言

无聚焦，不战略

无战略，不增长

先讲个早些年的小故事。

2008年，那时候智能手机还没像现在这般普及，功能手机还是主流呢。有一家手机厂商，当时旗下有多条产品线，有主打商务功能的翻盖手机，有着重音乐播放的滑盖手机，还有面向年轻群体、外观设计比较花哨的直板手机等等，各种类型的手机一股脑儿地推向市场，想着能多占些份额，多吸引不同需求的消费者。

可结果呢，市场反响平平，资源分散在各个产品线上，哪条线都没能做出特别亮眼的成绩，反而因为研发、生产、营销成本分摊得太开，利润一直上不去，企业在市场里挣扎得挺艰难。

这时候，新上任的一位负责人，经过深思熟虑后，做出了一个大胆的决定。他决定聚焦到智能手机这个当时还处于起步阶段，但未来前景很被看好的领域，把其他那些杂七杂八的功能手机产品线逐步砍掉或者收缩，集中公司的人力、物力、财力，全力投入到智能手机的研发和生产当中。

刚开始，很多人都不太看好这个做法呀，毕竟当时智能手机的市场还没完全打开，而且放弃那些已经有一定用户基础的功能手机业务，感觉像是丢了西瓜捡芝麻。

但是呢，这家企业就是铁了心要这么干，围绕智能手机，从操作系统的优化，到外观设计的创新，再到拍照、续航等功能的重点打磨，一门心思地在这上面做文章。

过了几年，智能手机市场开始爆发式增长，而这家原本在市场里没什么突出地位的企业，凭借着之前几年在智能手机上的深度聚焦和持续投入，推出的几款智能手机大受消费者欢迎，一下子就打响了知名度，市场份额蹭蹭往上涨，从一个名不见经传的小厂商，逐渐成长为行业里颇具影响力的品牌。

多年以后再回头看，才明白这就是战略聚焦的力量啊。

是聚焦，让一家原本在多条战线分散作战、毫无优势可言的企业，找准了一个发力点，对这个点进行深耕细作，第一次让市场对它有了强烈的认可，引发了消费者的抢购热潮，甚至还引领了行业内不少厂商纷纷效仿它的做法，形成了一种行业趋势。

是聚焦，帮助这家企业重塑了品牌形象，从一个产品线杂乱、没什么核心竞争力的普通厂商，变成了一个在智能手机领域有着鲜明特色和强大影响力的品牌（现在一提到这个品牌，大家首先想到的就是它那些经典的智能手机型号）。

战略聚焦能重塑品牌，也能直接驱动企业发展。不知不觉中，战略聚焦正在成为企业成功的关键，发展的核心力量。

战略聚焦在整个企业经营链条中地位和价值的凸显，首先得益于市场竞争环境的变化。

过去，市场竞争没那么激烈，各行各业的需求空间还比较大，企业发展的机会相对多，所以很多企业奉行多元化的经营策略，这个领域也想涉足，那个行业也想掺和一下，觉得东边不亮西边亮嘛。

所以企业经营看重的是业务覆盖面的宽窄，产品线的丰富程度。

而现在，市场竞争那叫一个白热化呀，各个细分领域都挤满了竞争者，资源变得越来越有限，消费者的要求也越来越高。这时候，企业再想面面俱到可就太难了，必须得找准一个核心领域，把力量都使在一处，战略聚焦就自然而然地被企业重视起来，成为企业决策层关注的重中之重。

另一方面是消费者需求的改变。过去消费者的需求比较宽泛、笼统，对产品的要求没那么精细，有个差不多能用的就行，所以企业只要能生产出功能齐全、价格合适的产品，就能获得不少消费者。

而今天的消费者需求变得更加个性化、专业化、精细化了。就拿买衣服来说，有的消费者追求极致的户外功能性，对衣服的防风、防水、透气等性能要求极高；有的消费者则看重衣服的时尚设计感，要能体现独特的个人风格；还有的消费者更在意衣服的材质是不是环保、舒适。消费者不再满足于千篇一律的大众产品，而是主动去寻找那些能精准满足自己特定需求的产品。

这种消费者需求模式的变化，使得企业经营的方式发生了巨大变化。过去企业经营最核心的一种玩法，就是以产品种类丰富为中心，想着多推出不同类型的产品，总能碰到消费者喜欢的。

但现在企业经营出现了两种新的模式：

一是以满足特定细分需求为中心，这就是以战略聚焦打造专业产品为核心的企业玩法；一是以构建生态服务体系为中心，这是以整合产业链资源为核心的玩法。

以产品丰富度为中心的企业经营，自然是要不断扩充产品线，加大生产规模。而以满足细分需求、构建生态服务为中心的企业经营，则要聚焦核心业务，深入挖掘特定领域的需求，包括做深度的用户调研、提供定制化服务等等。

此外，还有行业发展趋势和技术创新的推动。过去，企业凭借着一些常规的生产工艺和技术，只要把产品质量把控好，就能在市场上立足。大家比的就是谁的产品质量更稳定，谁的成本控制得更好。但是随着科技的飞速发展，各种新技术层出不穷，行业的变革速度越来越快，产品在基础功能和质量上越来越趋同了。

这时候，企业光靠传统的那些优势可就不够了，其实真正应该做的是战略上的聚焦。通过聚焦特定的技术应用、特定的用户群体或者特定的市场区域，让企业在同质化的大环境下变得与众不同。

比如有的企业专注于人工智能在医疗影像诊断领域的应用，为这个细分领域提供专业的解决方案；有的企业聚焦于老年群体的智能穿戴设备需求，打造出贴合老年人使用习惯和健康监测需求的产品。

我们看今天很多新兴的科技企业，那些脱颖而出的品牌，都变成了聚焦特定领域+提供深度价值，核心竞争力来自于战略聚焦带来的独特优势。

所以今天我们谈战略聚焦，已经远远不只是企业资源分配端的一种方式，战略聚焦在整个企业价值创造链上已经上溯到品牌定位的确定、产品研发的方向，乃至企业长期发展战略和商业模式的规划上。

这就使得如何把握好战略聚焦成为一个很大的挑战。

战略聚焦到底是什么？

我在参与一个企业战略转型项目，当时我和项目组的核心成员先花了数周时间去探讨战略聚焦的定义，因为这个定义直接关乎整个项目的走向、关键决策以及目标设定。

如果我们把“战略聚焦”定义成简单的业务收缩或者资源集中到某一个现有业务板块，那么制定出来的战略方案可能只是一个短期的应急之举，而并非一个能引领企业长远发展的全面战略规划。

在反复思索战略聚焦内涵的过程中，我突然联想到了迈克尔·波特的竞争战略理论。在他的理论体系中提到，企业要想在竞争激烈的市场中取得优势，必须在特定的领域构建起独特的竞争力，要么是成本领先，要么是差异化，而这都离不开对核心业务、核心资源以及核心目标市场的聚焦。

这种聚焦并非随意为之，而是基于对企业自身优势、市场机会以及竞争对手的深入分析后做出的精准抉择。就如同在一场长跑比赛中，运动员不能毫无方向地乱跑，而是要找准自己的节奏和优势，将精力集中在最有可能夺冠的策略上，比如有的擅长耐力跑的选手就会聚焦于保持稳定的配速，而不是在起跑阶段就盲目冲刺与短跑型选手争一时之快。

这个理解让我豁然开朗。什么是企业经营语境下的战略聚焦呢？

那就是企业有目的地将核心资源、核心能力集中投入到特定的业务领域、特定的市场区域或者特定的客户群体，以构建起强大且难以被竞争对手轻易模仿的竞争优势。

这一点，构成了多元化战略与战略聚焦的根本区别。

因为对于很多奉行多元化战略的企业来说，它们试图涉足多个不同的业务领域，期望通过分散风险、捕捉不同市场机会来实现增长。然而，这种做法往往导致资源分散，在各个领域都难以做到极致，就像一个人同时追逐多只兔子，最后可能一只也抓不到。

而战略聚焦则是让企业把所有的力量都集中在一支“箭”上，精准地射向目标靶心。

一方面，多元化战略下企业资源分散在众多业务线，难以在某一特定领域形成深厚的技术积累、品牌影响力和客户忠诚度；另一方面，战略聚焦能让企业在特定领域深入挖掘，不断优化产品或服务，提升运营效率，从而降低成本、提高质量，进而获得更好的市场口碑和经济效益。

这种专注与分散之间的差异，说明了战略聚焦对于企业发展的价值所在。

因为企业聚焦核心，就能将有限的资源发挥出最大的效能，在特定领域迅速崛起，成为行业的佼佼者，并且能更好地应对市场变化和竞争挑战。

同时，这个专注与分散之间的差异，也就给企业指明了战略聚焦的方向。

多元化战略，遵循的是宽泛的市场机会捕捉逻辑；但是战略聚焦，则是遵循对核心竞争力深度打造的逻辑。如果企业在战略规划时不能明确核心聚焦点，不能围绕该点配置资源，那企业就不是在进行战略聚焦，而是在盲目扩张。

企业要想实现战略聚焦打造竞争优势，就要去思考核心业务带给市场的独特价值是什么，而不是从单纯的业务规模扩张上去考量。

企业聚焦特定领域，就意味着企业能在该领域形成专业形象，吸引特定的客户群体，从而帮助企业完成精准的市场定位与客户获取。

为什么今天很多企业在市场中定位模糊、竞争力不足呢？是因为有很多企业是在打着战略聚焦的旗号搞盲目跟风或者资源错配。

比如一些企业看到某个新兴行业热门，就匆匆进入，却没有考虑自身的资源和能力是否匹配，没有深入挖掘该行业中适合自己聚焦的细分领域，只是浅尝辄止地涉足，结果在激烈的竞争中很快被淘汰。

不少企业领导者都把战略聚焦当成一个简单的业务调整手段，而没有从长远的、系统的角度去规划，当然这样很难取得成功。

像苹果公司，在乔布斯回归后，果断进行战略聚焦，砍掉了众多繁杂的产品线，将资源集中投入到以 iPhone 为核心的智能手机、以 iPad 为代表的平板电脑以及 Mac 电脑等少数几款核心产品的研发与创新上。

通过对这些核心产品在设计、性能、用户体验等方面的深度聚焦与持续打磨，苹果打造出了具有极高辨识度和强大竞争力的产品系列，在全球高端消费电子市场占据了重要地位，拥有了庞大的忠实用户群体，其品牌价值也一路飙升。

比如 iPhone，从最初的发布到如今的不断迭代升级，每一代都在外观设计、操作系统、芯片性能等方面进行深度优化，聚焦于满足高端智能手机用户对于便捷性、功能性、美观性以及创新性的需求。

这种战略聚焦不仅让 iPhone 成为了全球最畅销的智能手机之一，也带动了整个苹果生态系统的繁荣发展，如 App Store 中的海量应用程序、与其他苹果设备的无缝衔接等。

在苹果的营销推广中，也紧密围绕这些核心产品的独特价值与创新点进行宣传，无论是线上的广告投放、社交媒体的话题营销，还是线下的体验店展示，都在强化消费者对于苹果产品高端、创新、易用的品牌认知，从而进一步巩固了其在市场中的竞争优势，推动了企业的持续增长。

第二点，企业聚焦特定领域，就意味着企业在该领域的深度耕耘会形成行业壁垒，吸引合作伙伴主动靠拢，进行资源整合与协同发展。主动合作、主动整合资源、主动构建生态，从而完成企业在行业内影响力的扩大与拓展。

只有企业真正在特定领域形成深度影响力，企业才能在产业链中拥有话语权，引领行业发展趋势。大家可以去看一看，只有那些在核心业务上持续聚焦、形成强大竞争力的企业才能够在行业变革中占据主导地位，否则只能随波逐流。

而另一方面，多元化且缺乏聚焦的企业往往在产业链中处于较为被动的地位，难以形成强大的整合能力。

因为它们没有在某一领域形成足够的深度与优势，合作伙伴对其信任度和依赖度较低。所以说，战略聚焦才能构建核心影响力，多元化难以主导行业变革（而且多元化战略若想成功，还得建立在企业拥有雄厚资源且各业务板块协同性极强的基础上）。

比如特斯拉，专注于电动汽车领域的研发、生产与销售，在电池技术、自动驾驶技术等关键环节持续聚焦投入。

随着特斯拉在电动汽车市场的影响力不断扩大，越来越多的供应商愿意与其紧密合作，共同研发新技术、优化供应链；同时，特斯拉的成功也吸引了众多其他汽车制造商的关注与效仿，甚至一些传统燃油汽车巨头也开始调整战略，加大在电动汽车领域的投入，这在一定程度上推动了整个汽车行业向新能源方向的转型。特斯拉通过战略聚焦，不仅在自身企业发展上取得了巨大成功，也对整个行业格局产生了深远的影响。

第三点，企业聚焦特定领域，是因为这种聚焦能为企业创造可持续的价值。

聚焦可以让企业在特定领域积累深厚的技术专利、专业人才以及品牌资产，从而为企业带来长期的竞争优势和盈利保障。

既然战略聚焦给企业创造了如此巨大的价值，那么这就意味着企业可以基于这种聚焦提升产品附加值，打造高端品牌形象，或者通过聚焦延伸产业链，拓展盈利空间。

今天企业只做宽泛的业务布局是不够的，还应该将资源聚焦于特定领域的核心价值创造点，构建起一套完整的竞争优势体系。