文章授权转自，华商韬略（ID：hstl8888）；作者： 王中美
2006年11月5日下午，郭家学独自一人静坐在办公室，呆呆地注视着窗外，当太阳落到对面办公楼背后时，他将从楼上一跃而下，了结他矛盾的一生。此时，他刚度过40岁生日。
“遗憾”的是，他没死成。两个高管闯进来劝慰：“当年丢掉铁饭碗跟你一起创业，就是看你有担当，现在的烂摊子我们收拾不了……”
如梦初醒的郭家学嚎啕大哭，“还有这么多人需要我，看来我不能死。”
拼命三郎
这次事件发生的两年前，郭家学也曾痛哭，不过却是喜极而泣。
2004年9月，他一手创立的东盛集团力压强手华源、复星，成功入主云药集团，至此，郭家学旗下已拥有了30多家药企，决定此后五年内不再收购，专注于内部产业整合。签署协议当晚，平时不常喝酒的他2斤白酒下肚后，因压力突然释放而失声痛哭。
熟料，他这个近在咫尺的愿望没能实现。此后不久，和大多数帝国崩塌的剧情一样，东盛集团在近乎疯狂的扩张下，资金链出现了断裂。
曾经“最年轻的上市公司董事长”、“点石成金”圣手、年产值100亿的东盛帝国……通通于转瞬间化为乌有，郭家学还背上了40多亿债务。
这个曾一路高歌凯奏的西北男人，只恨自己年少轻狂、胃口太大。
郭家学不安分的“野心”在早年间就突显出来。1985年从陕西安康师范学校毕业后，他曾留校当老师。两年后，禁不住一个个成功故事的诱惑，郭家学辞职创业。那时的他，除了一腔热血，资金、资源一无所有。养猪成了他改变命运的首选。
和一般农户不同，郭家学要做科学养猪第一人。从饲料配比到投放次数，他都请教了安康市畜牧总站。为了能稳定投放6次饲料，他每天只睡4个小时。几个月下来，猪又肥又壮，郭家学却瘦得不行。
更为不易的是，由于地处山区无法通车，200斤的猪出栏，他只能把猪捆到门板上一头一头地背出去十几里路，常常是猪屎猪尿和着汗水一起顺着脖子往下淌。
如此艰难，郭家学并没退缩，他还准备规模化养殖。好在大干前，他又请来了畜牧站的领导帮忙考察，考虑到运输上的障碍，对方建议他放弃。
想有一翻作为的郭家学当然不会就此罢休，不久后，他用养猪赚的钱承包了县里一个中草药种植场。在这里，他意外发现了另一个商机。
种植场里有野生木耳，郭家学拿到县职高找专家咨询，一听说可以放心食用，他立马开始了批量种植。为此，他付出的艰辛比养猪时更甚。
为了能赶在开春儿在椴木里种上木耳，他带着30多个工人在零下20多度的冰天雪地里砍椴木，不到半小时满头结成了上百条冰溜子，一个月下来，一双手关节全部冻肿。
新的买卖再次因有人劝阻而放弃：眼见郭家学吃尽苦头，母亲时常为之落泪，千方百计劝说他换门生意。为了不再让母亲担忧，郭家学决定另找门路。不过他这种拼命的劲头即便在日后风光无限的时候也一直未曾改变。
进军医药
生意路上，真正让郭家学慢慢找到方向的是到了西安以后。他利用熟人关系，以赊销的方式做贸易，小到几元钱的医用纱布，大到数十万的医疗器械，后来又发展到汽车租赁和茶业生产加工。到1995年，其业务范围拓展至全国十几个省区，成为西北地区规模较大的一家企业。
不过，在郭家学眼里，这些都只是零敲碎打的小生意，并不能满足他做产业型企业的愿望，他想寻找更好的机会。
1996年，这样的机会终于出现。
国有企业陕西卫东制药因经营不善负债数百万元，面临倒闭，急于转让。郭家学做医疗器械多年，对这一领域并不陌生，他极其看好对方主打产品“维奥欣”（用于治疗冠心病、心绞痛）的市场前景，便以承接债务的方式收购了这家企业，这也是陕西省首例民企兼并国企。
接手卫东制药后，郭家学用一年时间构建了覆盖全国的销售网络，并在当年就把销售收入从30万提高到3000多万，到第二年更是过亿。这不仅为郭家学赢得了美誉，也为后来声名显赫的东盛集团打下了根基。
随后两年，郭家学又先后兼并国企西安化工医药总公司，成立陕西东盛医药有限公司；控股中美合资陕西济生制药（生产瓶装大输液）。一位内部员工曾透露，通过“拿来”的方式为自己所用，提高自身竞争力，是东盛管理层比较推崇的发展策略。
当郭家学想要进一步“拿来”的时候，他意识到自己需要一个更大的融资平台——资本市场。
上世纪末期，中国的资本市场还只是国企的殿堂，民企没有资格进场。郭家学想到了借壳上市，锁定目标同仁铝业后，他拼命三郎的精神再次发力。
借壳上市手续繁杂，通常需要投行、中介、律师、财务等专业人士操作。但郭家学一个都没找，“我根据1998年出台的《公司法》整理出厚厚的一摞文件材料，每一个字都是我自己写的，把喷墨打印机都打坏了。”
凭着自己准备的材料，原本按规定半年才可以过户，居然变成了马上就过户。
1999年11月，东盛集团以5891万元收购青海同仁铝业，更名为“东盛科技”，借壳上市成功，33岁的郭家学成为彼时中国最年轻的上市公司董事长。此次与资本市场的顺利接轨，也大大助长了郭家学大举并购的野心。
超人附体
2000年后，中国医药行业在国退民进的政策激励下异常活跃，并日渐演变成建国以来第一轮并购狂潮。
以赵新先为首的三九，以周玉成为首的华源，以郭广昌为首的复星，都在这波狂潮中表现得相当踊跃，纷纷打响跑马圈地式的资源争夺战。
这让郭家学感到了危机，他公开表示：“如果自己步子迈得太小了，一下子就被别人超越了。所以兼并速度必须得快，企业必须得迅速大起来。”
他寄望于通过并购整合产业链，结合已有的管理、营销和品牌传播能力，迅速提升企业价值，打造出世界500强。
带着这样的认知，东盛迈开了大步。
2000年至2004年，东盛陆续收购了江苏启东盖天力、湖北潜江制药、丽珠集团、青海制药集团、山西广誉远国药、河北邢台英华医药、云药集团等30多家医药企业，一条涵盖医药研发、生产、营销、物流、保健品在内的完整产业链脱颖而出。
在早期，郭家学的扩张虽有些激进，但并不算盲目。他一边并购，一边强化内部管理，组建了一支堪称国内医药界最高水平的高管团队。
团队15名高管都是业内行家，80%来自跨国公司，30%有海外工作经验。他们分别负责品牌、市场、销售、对外合作、成本控制、渠道建设等。而在同行药企中，这些工作通常由1-2名高管负责。
为了强化管理，东盛每个月召开一次“扒粪会”，上到管理层，下至保洁员，都可以就各个管理环节提出问题和解决方案，采纳者给予奖励，这保证了东盛在制度上始终具有鲜活的生命力。
销售上，东盛在全国编织出由118家一级商和1119家分销商构成的销售网，以相当高的执行力将产品推广到基层各个角落。
仰仗“梦之队”的高效管理，东盛在并购路上所向披靡，且早期收入囊中的大都是优良资产，其中包括国家唯一定点的麻醉药生产基地、国家眼科用药生产基地、两个博士后流动工作站、两个国家保密配方，以及两个资本平台。
即便状况较差的企业，在他和“梦之队”的运作下也能快速扭亏为盈，利润实现惊人增长。白加黑被并购时的年销售额是2000万，并购后第一年就猛增至2.9亿，郭家学由此赢得了“点石成金”的美誉。
短短的两三年时间里，东盛集团最高时期的市值达到100亿，成为仅次于国药集团的中国第二大医药集团。郭家学也成为名噪一时的资本狂人，他“感觉自己是小超人，能量爆发，每天都有使不完的劲。”
迷失
曾跌落谷底的史玉柱最痛彻的领悟是：“失败是成功之母，但成功又是失败的爸爸。成功之后很难认清自己，一系列的成功会让自己误以为无所不能。”
其实这是人性的贪婪心理在作怪。郭家学是“超人”，却不是圣人，他没能迈过人性这道坎。
2003年后，随着东盛帝国的扩张，以智慧和精明著称的郭家学变得不那么清醒。他对潜江制药和云南白药的收购被业内认为是两大败笔，后者更成为东盛日落西山的转折。
潜江制药的主要产品是“眼药水”，郭家学希望以此为核心构建一个处方药产业平台。但眼科用药的市场容量小，利润率不高，背后却是巨大的研发投入，且研发风险较大，巨额资金打水漂是很正常的事。以潜江制药的实力和市场规模，想要支撑起一个处方药平台，业内普遍认为不太现实。
且从投资收益比来看，这笔买卖很不划算。按照股权比例计算，东盛集团在2003年和2004年每年从潜江制药处获得的利润只有273万元、258万元，而为了得到这些股权，东盛动用了2.08亿元资金，每年的银行贷款利息就高达一千多万，显然得不偿失。
但这些初露端倪的问题并没有阻止郭家学进一步收购云药集团的计划。
时逢云药集团欲引进战略投资者，因旗下拥有明星上市公司云南白药，引来华源集团、华润集团、复星集团等医药巨头展开争夺。东盛为战胜强手，不惜曲线救国，绕出个“九曲十八弯”。
东盛先与国药集团组建中国医药工业公司，让自己拥有了“国企”身份，其中东盛占49%的股份，再由国药工业控股云药集团50%的股权，云药集团拥有云南白药有限公司51%的股权，而云南白药有限公司则占有上市公司云南白药51%的股权。
虽然郭家学由此坐上了重组后的新云药集团董事长位置，但东盛对上市公司云南白药拥有的权益经过层层衰减后，实际只占到6.38%。
以当年云南白药的财报计算，东盛在净资产和净利润两项指标中拥有的权益只有4290万元、1093万元，集团为此却花掉了4.98亿元的代价。
就在4个月前，良莠通吃、并购了140多家企业的三九集团倒下，掌舵人赵新先被撤销一切职务。这似乎没能引起郭家学的警觉，他如期完成了对云药集团的收购计划，外界眼里的东盛集团由此“辉煌”至顶。
但表面的风光掩盖不住暗藏的危机，“小超人”也不能幸免。
危机
就在外界对东盛的强大送来掌声和鲜花的时候，一些“敏感”的人却在种种迹象中察觉到了东盛的危机。
舆论发现，不知从何时起，东盛大楼内的保洁员少了一半，且工资数月没发；集团内刊也停了，因为每年要花费35万的成本。
账面上，上市公司东盛科技2004年的资产负债率达到73%，突破了上市公司的警戒线70%。
另据有关专家统计，东盛历年来用在并购上的资金总额在14亿元左右，按当时8.0%利率计算，每年的利息就高达1.1亿元。
本就压力山大的东盛又不幸遭到了宏观调控的卡脖。2004年4月后，中央政府针对经济过热采取宏观调控措施，收缩信贷，提高贷款利率，这使得负债率居高不下的东盛集团资金更加紧张。
期间，医药行业整体历经冲击，毛利率大幅下降，行业亏损面扩大，东盛的各项营收深受重创。
为解燃眉之急，东盛集团先后将丽珠集团和东盛科技的股权进行质押或转让，获得约6亿资金。正当郭家学要松口气的时候，新情况再次不期而至。
东盛早年和一些企业曾互做担保，受宏观环境及内部经营影响，东盛科技对外担保的两家国企一夜间破产，涉及金额11亿多元，占净资产的248.24%。
内忧外患、焦头烂额之际，郭家学迎来了令他崩溃的“最后一根稻草”。
倒下
2006年10月，一纸公告让东盛占用上市公司近16亿资金的内幕浮出水面。公告称，自2003年4月以来，东盛集团及其子公司陆续占用东盛科技15.88亿元资金，用于并购和维持日常运营。
如此，包括归还占用的上市公司资金、担保的债务、各种银行贷款及利息，东盛总计需要偿还48亿债务。
消息一出，东盛科技股价连续数日大跌。各家银行雨天收伞，纷纷抽贷。
郭家学深感生不如死，除了公司账户被冻结，所有股权被封，周围充斥的还有众叛亲离、股东们的口水、媒体的谴责、上交所的质疑和高利贷的催逼。
郭家学说，当初的困境比史玉柱当年还复杂很多。
应对债务期间，因被某银行诱导，郭家学无奈借高利贷做过桥资金，但银行收贷后却食言不再放贷，导致郭家学陷入高利贷旋涡。放高利贷的人霸占了东盛的办公楼，“不管有没有人在工作，他们随地大小便”。
被上交所发文谴责后，郭家学把自己关在办公室里，那天新闻网站里安徽华源前总经理裘祖贻自杀的消息映入眼帘，让他也想到了死。
事实上，郭家学可以申请破产。曾有破产专家帮他出主意：“你破产，企业保留，最多给银行还2%的贷款。”
郭家学很干脆地拒绝了：“如果我们破产了，轻易把2%的贷款还了，未来整个市场对我们就不信任了，郭家学你就是一个骗子，这条路咱们不能走。”
因为这份担当，曾和他一起并肩战斗的高管们也留了下来，13个月没开工资依然不离不弃，还拿出自家财务，甚至把自家房子抵押帮公司还债。
从自杀念头萌生到同事们纷纷劝阻，郭家学的脑海中不断进行着天人交战，最终，他想到了55岁重新创业的力帆掌舵人尹明善，而自己才40岁，相较之下并不晚。
“大梦初醒”后，郭家学重新振作，他发挥善于资本运作的十八般武艺展转腾挪，通过资产出售、股权抵押、转让等各种方式一一还款。
当年10月底，郭家学即通过国际招标，将白加黑等三大非处方药品牌及销售网络，以12.64亿出售给德国拜耳，创下了彼时中国医药领域最大金额的一起跨国交易。
随后，他又将持有的丽珠集团、云药集团、河北东盛英华等多家公司的股权分别转让，甚至将西安总部大厦也一并卖掉。
做出这一切的过程中，他表面很平静，内心却如同与骨肉分离般心痛。
2012年底，他默默地还完了所有欠款。
500强与500年
曾经，进入世界500强是郭家学的一个梦，为了这个梦，他付出了惨痛的代价。死而复生、重新站起来时，他的理念发生了180度改变。这种改变源于他的两次经历。
还债期间，郭家学去了一趟法兰克福，遇见一个不大的餐馆，深夜时分依然顾客盈门。经过了解他才知道，这家餐馆已有300多年历史，从店内的餐具到店面的装修，依然能找到300年前的痕迹。无论多么受欢迎，这家店却从未想过再开第二家、第三家。这种不图大、小而精的传承让他深感震撼。
“500强几乎每年以15%的比例在消失，500年后，今天的世界500强估计保留率不足10%，他们创造的财富无论有多少，最终都会灰飞烟灭。但个人的生命可以在他创造的文化传承中得以延续。广誉远就是一种文化传承，我要让它在500年后还能造福中国人的健康。”
东盛还债期间，因资金短缺，广誉远的发展受到影响，一直产能不佳。
500强的执念豁然而解后，郭家学将全部精力都集中到了广誉远的发展上，开始精心筹划广誉远的未来。
他一边规划新建厂区，扩大产能，一边多渠道加强营销，并于2013年将广誉远资产注入原上市公司东盛科技，让国药老字号登陆资本市场，以充足流动资金。
在公司业务上，郭家学不满足于仅提供精品中药，他希望将好医和好药结合起来，让患者通过广誉远的平台享受到更好地中医服务。为此，他计划在国内外开设1000家广誉远国药堂和100家国医馆。
这一次，他在资本运作上吸取教训，减少自主投入，发动全国各地志同道合者一起二次创业，以持股方式在全国开店。
几年间，郭家学采取一系列动作让广誉远活了起来。东盛集团的财报显示，2008年，广誉远年度亏损达3亿元，2016年上半年则实现了1300多万的盈利，上市公司“广誉远”市值超130亿。
现在，郭家学的口头禅是：“我们要做一家小而美的公司，未来几十年，我只做这一件事，老老实实把广誉远这个400多年历史的国药做好。”
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