致敬区域市场同道
写了一年多IVD市场部工作内容，写过
IVD六个市场部
，写过
五步做好学术市场工作
，写
过展会和活动工具
，写过
产品经理
和
产品选择公式
。但唯独还没有写区域市场，一是由于干区域时间短，二是写出来都是空中楼阁，借鉴意义不大。
公司所有的政策、策略、产品组合、组织架构和其他变化，传递到区域都是机遇和限制并存。除非面对面讨论一个case，否则都有一大部分不适用于自己的区域。
我看过别人系统写市场部工作的文章，从公司愿景、到五年规划、到竞争分析、数据收集分析、到行为管理、到信息化系统、到组织赋能、到组织变革。
这些大道理是写给老板的，不是写给忙于和客户赔礼道歉，不是写给高铁上打开电脑填crm做ppt，不是写给研发都解决不了的客诉还要去讲科室会的区域同事。
为什么现在写了？今年裁员严重如果不想清楚如何体现价值，容易毕业。未来考验公司成本、质量、创新，考验区域市场同事特种兵能力，需要早做打算。
区域市场真不容易
-
区域市场一般要求技术背景，讲课洗脑、展会、维护专家、做课件、聊课题、填表调研都能干，讲下来每个人相当于一个市场部。
-
总部给的支持不多，“视察”工作不少；总部给的战略都不怎么好用，还靠自己想策略；总部有时不专业，还得自己上手做工具包。
-
多头汇报领导多，一般有区域市场的被配置，公司规模都不小了。销售经理、客服经理、技术经理、各产线销售分管领导、区域市场领导、总部市场领导、营销领导，最不缺的就是领导。汇报任务给各位领导并让其满意，合理安排工作优先级，保持生活和工作平衡，难上加难。
-
很多公司区域市场团队精简，既要统筹区域策略，又要实际执行工作，再加上挂医院挂专家挂带教甚至兼客诉，但是大多“
不出活
”。
区域市场核心价值
我认为
区域市场是想方设法让自己靠近
上量
，不管干什么产生销售额才是硬道理
。
自己想了几条主线用来梳理自身情况，发现能做的事。
蓝色表示需要考虑的问题。
1、医院-检验科-临床-患者
在区域主要是服务客户，想离销售额近一点就是干上量工作
身边一个例子，朋友展会上聊天，我问你们公司这么多客户，区域市场跑的过来么？朋友回答：很多客户我们没去过，都是代理商维护。我问：那客户和代理商不投诉么？朋友回答：投诉到领导那，领导就会安抚一下，因为就是领导要求这样做的。能找到总部领导的都已经筛出来我们维护了。全部照顾到也不可能，只好抓大放小。
首先，找到销售量大的重点客户；
第二，竞品有量最好直接换；
第三，频次不够绑套餐，帮自己其他项目，或者绑别人项目，甚至绑影像血球这些；
第四，开的科室少，增加适应症，这部分外企做的好，自己也可以多研究；
第五，检查效果，复制；
最后，维护大专家KOL代言。
当然懂得都懂，主要是没时间做，或者没能力做。说外部限制是理由，但既然知道了方向就可以提前逐步和努力。
2、收费-入院价-代理价-代理商
曾经遇到过的情况，一个区域代理签好了，但是只做一些补充项目。销售引进了很多分销，做主要的项目。特别引入了区域市场，配合区域代理做工作，俗称你就围着总代转，这种安排是否合理？
首先，推广一个项目，最好有收费否则就不是IVD模式，没有收费就去找资源报收费。
第二，收费确定了入院价，厂家确定了代理价，入院价-代理价是代理商受益空间，换位思考能赚到钱的代理商才是背任务的代理商。
第三，选到有钱赚的代理商，没量的项目也可能会投入资源做些推广工作，我们去协助和配合。如果常规项目，那就是代理商谁产粮，谁意愿强，谁绑的死，在谁的客户端就能产生更多上量受益，那我们就去谁的区域多做工作。
最后，落实到工作内容上，包括开客户会、培训代理商的员工，甚至帮助渠道把手中各种平台整合在一起打包进院。
3、公司-领导-下属-关联人-目标-任务
区域里面有个特点，哪个部门后建立，哪个部门资源少，活还多。是不是很有共鸣。新产品上市客户少，总部市场可以先做做区域的活，可能区域只有销售和工程师售后。等区域市场分出来，各部门都已有自己的资源，区域市场从夹缝中争取资源。
碰到一些区域朋友，感觉自己
首先
是为销售打工，业绩还没有体现，最后都转去销售。
区域市场少有定位很准确的公司，很多责任不明的或重叠的任务会交给区域市场，接的活多了精力就分散，自身价值必然减弱。
首要，向上管理好预期，什么事都能干，不一定什么事都干。
第二，横向管理，不是一个部门可以刷脸抱大腿，把任务合理分配好，但是兄弟部门不一定靠谱，明显有坑的任务专人跟进，减少救火。
第三，向下管理好下属，很有可能团队是分散在各地，需要多沟通感情。解决问题先解决心情，一起做点工作以外的事情。管理不是冰冷的条款和奖罚，是要花本钱、投时间的。
最后，
没有
权限，什么活都要干，部门间互相挖坑，头头们忙于内斗。就要考虑自己还能干什么，还要不要在这干。图上为什么有个Y公司，就是备选。
