在新著《共演战略：重新定义企业生命周期》中，北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任路江涌教授将企业生命周期分为创业阶段（从0到1）、
成长阶段（从1到N）、扩张阶段（从N到N+）和转型/衰退阶段（从N+到Z）。
在精益创业阶段，企业要抓住哪些要点？路江涌教授给出了如下解读。
共演战略分析包含用户、组织、产品、市场四个要素，并重点关注四要素中的12个分析要点，即用户特征、用户需求、用户选择、领导者、团队员工、组织管理、产品开发、营销推广、商业模式、技术趋势、资本资源、市场竞合。在企业的不同发展阶段，共演战略关注的要点具体内容也随企业发展而变化。
根据精益创业阶段的企业特点，精益创业阶段的十二要点包括：天使用户、爽痛点需求、现有竞品、创始人、创业合伙人、扁平组织、MVP开发、口碑营销、单点突破、创新性技术、初始资本、混沌市场。
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精益创业阶段十二要点
百度百科对天使用户的定义是：“天使用户就是一个产品最早那批使用者中，最认同产品并希望更多人认同这个产品的人。对于创业者来说，他们就像天使投资一样，对产品和企业有着至关重要的意义。”
天使用户首先是用户，也是企业发展整个生命周期中最早使用和认可企业产品的用户。
天使用户之所以重要，不仅仅是因为天使用户能吸引其他用户。天使用户还可以通过帮助创业企业抓住爽痛点需求，帮助创始人把握创业方向，帮助创业企业聚焦MVP功能，以及帮助创业企业获得创新性技术等四个机制影响创业企业的发展。
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天使用户的作用机制
第一，天使用户能够帮创业企业抓住用户的需求爽痛点。
第二，公司创始人一定是天使用户，而且天使用户中很可能有创始团队成员。有很多天才的创业想法是由用户想出来的，这种用户变身创业者现象有一个学术名词叫“用户创业者”（user entrepreneurship）。
第三，天使用户的参与对创业企业MVP（最小可用产品）开发非常重要。用户参与也有一个学术名词叫“用户社群”（user community）。
第四，天使用户也可能是创业企业创新性技术和创意的来源，这也有一个学术名词叫“用户创新”（user innovation）。Shah和Tripsas（2007）的研究表明，很多高技术行业的创新中都有很大比例是由用户发明的，例如：计算机行业（26%）、化学加工设备行业（70%）、科学仪器行业（76%）、半导体组装设备行业（67%）。乐高玩具是全球领先的玩具制造企业，长期保持收入和盈利的快速增长。乐高保持创新活力的做法是激励用户参与创新。
创业者在选择创业方向，确定要做的产品和服务之前，要问一个问题：用户为何会买账？人类商品经济的发展史也表明，人们通常把钱花在两件事上：
第一，对抗痛苦；第二，追求快乐。
痛苦和快乐是一个硬币的两面。《人类简史》一书在讨论快乐时做了如下总结：“虽然今日人类比先人所享有的财富要多得多，但‘我们是否真正的快乐了’是个没有确定答案的问题。”一般对于快乐普遍接受的定义是“主观感到幸福”。科学研究表明，虽然金钱可以带来快乐，但超过限度后，效果就不那么明显了；虽然疾病会降低人的幸福感，但除非病情不断恶化，否则疾病并不会造成长期的痛苦感。综合以往的科学研究，快乐并不是单独由财富、健康之类的客观条件决定的，而是取决于客观条件和主观期望之间是否相符。
人们对痛苦和快乐感受的复杂性为创业带来了无穷的机会。
创业者可以把眼光聚焦于减轻用户痛苦，在用户感到痛苦的地方找到切入点，也可以把眼光投向为用户创造快乐。就痛点而言，创业者可以想想那些让用户感到不安、沮丧、紧急或难受的事情，听听那些让用户抱怨、吐槽、愤怒甚至骂街的事情。然后带着这些清楚认识并铭记于心的痛苦，开发“治疗”的产品和服务，并将开发的重点放在用户的“康复痊愈”上，“让痛苦消失”作为创业的指导。
就快乐而言，创业者可以设法帮助用户创造或留住快乐。
针对爽痛点需求之所以重要，不仅仅是只有在产品抓住用户的爽痛点时用户才会买单，而且爽痛点需求还能帮助创业企业与竞品区分开来，帮助创业企业集中组织力量办大事，帮助创业企业实现产品的单点突破，并帮助创业企业在混沌市场中找到未来发展方向。
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爽痛点需求的作用机制
第一， 抓住爽痛点需求可以使创业项目和现有竞品区分开来。
第二， 抓住爽痛点需求可以帮助创业企业集中组织力量办大事。
第三， 抓住爽痛点需求可以帮助创业企业实现产品的单点突破。
第四，抓住爽痛点需求可以帮助创业企业在混沌的市场中找到未来的发展方向。
《从0到1》的作者彼得·蒂尔在书中表达了两个核心观点。第一个观点是，人类社会进步有两种方式：方式一是垂直进步，纵向发展，探索未知领域，从0到1；方式二是水平进步，横向发展，照搬已有经验，从1到N。彼得·蒂尔所推崇的是从0到1的探索未知领域的方式，强调的是创新在创业中的作用。
彼得·蒂尔的第二个观点和第一个观点相关。他认为，企业竞争的最高形态就是垄断。创业公司要实现垄断必须从垂直市场开始，要关注的不是未来市场的规模有多大，而是在当前垂直领域里占据多少市场份额。彼得·蒂尔的《从0到1》一书之所以在创业者中，尤其是中国创业者中备受推崇，其主要原因不在于他关于创新的观点，而是他关于竞争的观点。
创业者可以从用户重合度和需求重合度两个维度来分析现有竞品。
那些和创业者产品的用户重合度低且需求重合度也低的现有产品，与创业者产品之间只存在潜在的竞争关系；如果用户重合度上升，那么现有竞品和创业者产品竞争的就是用户的不同需求，或者说用户可供满足不同需求的金钱和时间；如果需求重合度上升，那么现有竞品和创业者产品竞争的就是具有相同需求的不同用户；虽然创业者和竞争者可能暂时分别发展不同的用户群体，但最终当用户重合度和需求重合度都上升时，创业者和竞争者之间就存在双重竞争关系。
创业从来都是竞争最激烈的领域，但竞争也是最容易被创业者忽略的因素，原因在于创业者往往被创业激情和辉煌梦想所激励，而忽略了眼前的“敌人”。
在中国的创业圈流传着一些心灵鸡汤，足以让创业者产生藐视竞争，笑傲江湖的心态。例如，“天下武功，唯快不破”“在风口，猪都能飞起来”等。中国创业者所经历的历史和面临的现实是千团大战、全民P2P、行行O2O、满城单车等严酷的现实。
在种种浮躁心态的驱使下，
很多创业者的目标并不是创造出有竞争力的产品，而是把目光投向政府、投资人的口袋。所做的事情既不是2B，也不是2C，而是2G或2VC。
在这种情况下，难怪在资本寒冬来临之际，很多投资人开始提醒创业者注意竞争的残酷性。例如，晨兴资本投资人刘芹在一次分享中指出：“我看到大量创业公司的战略会上讨论的全是怎么能够快速地取得市场份额。如果你去5～10家同行业的董事会，听到的都是类似的话，说明他们进入了同质化的竞争。优秀公司需要找到下一波的投资机会，摆脱这种同质化竞争的办法，因此差异化会是非常重要的一种要素。”
在精益创业阶段充分考虑现有竞品的差异，对于企业抓住爽痛点需求，打造有竞争力的创业团队，开发MVP和运用创新性技术等都有重要影响。
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现有竞品的作用机制
第一， 和现有竞品的差异化，有助于创业者抓住用户未被满足的爽痛点需求。
第二， 了解有哪些现有竞品以及竞争者团队组成，有助于创业者组织更有竞争力的创业合伙人团队。
第三， 参考现有竞品的基本属性进行创新，有助于创业者快速开发MVP。
第四，根据现有竞品所采用的技术，创业者可以适当采用创新性技术获得优势。
创始人是企业的第一发起人或创办人。克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦所著的《创始人精神》一书中指出，大多数卓越企业的成功都可以追溯到创始人在企业初创时期雄心勃勃的愿景。创始人精神在企业正常运营时期的作用不明显，但当企业遇到超负荷、失速、自由下落三种重大危机时将发挥巨大作用。祖克和艾伦所说的创始人精神包括：强烈的使命感、主人翁精神、重视一线业务和具有战略眼光。
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创始人的作用机制
创始人对于在精益创业阶段的企业有决定性的作用。
创业企业能否抓住爽痛点需求，能否以保持初始团队和组织的高效运营，能否在混沌市场中开天辟地，能否实现单点突破等，都取决于创始人的战略和战术能力。
创业，没有核心创始人一定不行，但仅有核心创始人也不一定行。
通常，一个创业团队最好有“三驾马车”，即具备三类人
：第一类是具有发现问题和分析问题能力的人，这类人能帮助核心创始人把握企业发展的战略方向，企业做大后适合做首席战略官；第二类是具有技术专长的人，这里的技术既包括科学技术（如大数据），也包括专业技术（如财务），这类人可以帮助核心创始人解决企业发展中的技术难题，企业做大后适合做首席技术官和首席财务官；第三类人是具有管理专长的人，这类人具有较高的人际关系技能，善于聆听、反馈和解决冲突，企业做大后适合做首席执行官。
《创业36条军规》的作者孙陶然有类似的看法，他说：“创始团队应该有3～5人。其中，第一类不能少的人是领军人物，即核心创业者。第二类不能少的是销售，企业要盈利，就得靠销售。在创业阶段，很多时候团队的老大就是最大的销售，尤其在IT科技行业。第三类不能少的就是技术人员。如果你的创始团队中没有一个技术权威，那你想在科技行业里创业几乎是不可能成功的。”
从用户、组织、产品和市场四要素看，创业需要具有用户需求专长的合伙人（做CCO和CMO职位），具有内部管理专长的合伙人（做CEO和CHO职位）、具有运营产品专长的合伙人（做COO和CTO职位）、具有信息融资专长的合伙人（做CIO和CFO职位）。虽然创业阶段企业大多没有这些“CXO”的正式职位，但合伙人是否能够适合这些职位，也是能指导创始人寻找什么样的创业合伙人的。
此外，创业合伙人在创业企业中发挥作用的机制至少有四种：
（1）和创始人形成能力互补；（2）帮助创业企业达成和竞品差异化的定位；（3）为创业企业获得创新性技术；（4）帮助创业企业进行MVP开发。
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创业合伙人的作用机制
第一，创业合伙人的最主要作用是和核心创始人形成能力互补。
第二，创业合伙人也会帮助创业企业获得和竞品差异化的定位。
第三，创业合伙人还能帮助企业获得创新性技术。
第四，创业合伙人在创业企业早期开发MVP（最小可用产品）过程中往往发挥重要作用。顺为资本副总裁及入驻企业家孟醒曾分享道：“很多技术创新公司寻找合伙人的思路是从MVP倒推得出需要寻找什么样的和几个合伙人。比如将公司的MVP作为第一个产品里程碑，计算研发出这样一个MVP产品需要哪些合伙人，然后按图索骥去组建创业团队。”从另一个角度看，不懂技术的创始人要想顺利吸引到技术合伙人，可以先按自己的产品设想做一个MVP出来（忽略技术细节），然后用验证了用户需求的MVP来吸引技术合伙人。
与成熟企业的层级制组织形式不同，创业企业的组织形式通常是扁平的。罗辑思维CEO脱不花曾分享过罗辑思维是如何管理团队的，分享的题目叫《玩公司》。脱不花在分享的开头说：“目前罗辑思维有40名员工，其中技术团队10人，其他为内容运营和商品团队。因为罗辑思维是个小公司，我们没有大公司的招牌和那么诱人的薪酬福利，只能靠带着小朋友们玩儿、让员工开心来吸引人。”在罗辑思维推行扁平组织模式，不仅仅是因为它是小公司，也是在因为那里工作的员工都是“90后”。当三个“70后”联合创始人带领着一群“90后”员工创业时，扁平组织是唯一可能的选择。
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扁平组织的作用机制
扁平组织可以帮助创业企业与天使用户产生密切互动，可以减少创业团队的管理负担，可以使MVP开发更为顺畅，还可以帮助创业企业在混沌市场中寻找机会。
扁平组织的一个重要特点是透明。
这里说的透明不只是对公司内部透明，也包括对公司外部（用户）的透明。
最小可行产品（minimum viableproduct，MVP）是一种避免开发出用户并不真正需要的产品的开发策略。该策略的基本想法是，快速地构建出符合产品预期功能的最小功能集合，这个最小集合所包含的功能足以满足产品部署的要求，并且能够检验有关用户与产品交互的关键假设。该概念由阿修·莫瑞亚（Ash Maurya）在其著作《精益创业实战》中提出，即用最快、最简明的方式建立一个可用的产品原型，这个原型要表达出产品最终想要的效果，然后通过迭代来完善细节。
精益创业的核心思想可以由下图表示。精益创业的旅程开始于创业项目的“价值假
设”和“增长假设”，即创业项目可以为用户创造价值，而且创业项目可以实现增长。一旦有了这两个假设，第一步要做的就是“开发”一个最小可行“产品”。开发这个最小可行产品的目的不是为了投入市场，而是为了“测量数据”以检验假设，获得测量数据的目的是“学习”和完善产品开发的相关“概念”。“开发”“测量”和“学习”是精益创业循环的核心动作，这些动作的对象是“产品”“数据”和“概念”。在实际操作中，也可以反向思考循环的顺序，即为了“学习概念”，创业者“测量数据”，为得到数据，创业者“开发最小可行产品”。
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精益创业的“开发、测量、学习”循环
MVP是符合敏捷思想的产品迭代开发方法。MVP首先着眼于用户的基本需求，快速构建一个可满足用户需要的初步产品原型。部署之后，通过用户反馈，逐步修正产品设计，最终实现完全满足用户需要。最关键的是，在各个迭代过程中，做出来的产品始终是可为用户所用的产品，而不是有一部分功能不能使用的产品。
MVP适用于初创企业在市场不确定的情况下，通过设计实验来快速检验产品或方向是否可行。如果相关假设得到了验证，再投入资源大规模进入市场；如果没有通过，那这就是一次快速试错，尽快调整方向。创业企业可以通过做出MVP，精简到不能再精简，发布之后收集市场反应，逐步调整产品战略，调整里程碑，尽快达成短期目标。MVP仅包含必要的功能，从而能从早期的用户得到初始的资金和用户反馈。仅包含必要的功能意味着最小成本，最能展现核心概念；MVP不一定是成品，也可以仅仅是理念。通常，构建MVP仅需要数天或数周时间。
MVP开发是创业企业产品开发的起点，对创业企业实现产品的单点突破，抓住用户的爽痛点需求，形成扁平化组织结构，在混沌市场中找到方向等都很重要
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MVP开发的作用机制
第一， MVP开发有助于创业企业实现产品的单点突破。
第二，MVP开发有助于创业企业抓住用户的爽痛点需求。
第二， MVP开发要求创业企业形成扁平化组织结构。
第四，MVP开发有助于创业企业在混沌市场中找到方向。
当今社会的企业正面临着一个新的营销环境。信息传播不再是单向的自上而下，而是变成了多点对多点的网状结构。每个人都能自由的传播信息，你能听到几乎任何你想听到的声音，每个人都是独立的“自媒体”，是影响他人和被他人影响的网络节点。在这样的传播环境下，对于创业企业而言，口碑营销至关重要，口碑营销对于创业企业的作用可以分为三个方面：一是节约营销成本；二是提高营销效率；三是验证产品和市场的匹配程度。
就节约营销成本而言，创业企业用户数量少，如果采用广告模式，需要支付固定的广告费用，这些费用摊销到少量用户身上，获客成本会非常的高。
就营销效率而言，口碑营销传播的渠道是用户的口口相传，基于的是用户之间的相互信任，因此口碑营销传播效率很高。
因此，硅谷Y Combinator创始人保罗·格雷厄姆总结说：“对于一个新产品而言，有100个非常狂热的‘粉丝’，比有10000个觉得你还可以的人好得多。”就验证产品和市场的匹配程度而言，创业企业需要通过了解和研究“每一个”天使用户获得和使用产品的过程，提升产品和用户需求水平，以及产品和市场的匹配程度。
沃顿商学院教授乔纳·伯杰在其著作《疯传》中给出了一个通过口碑营销让企业的产品深入人心的方法，即STEPPS六原则。STEPPS六原则指的是：让你的产品成为大家的社交货币（social currency）；找到让用户把你的产品和他们的基本需求联系起来的诱因（triggers）；了解使用产品时的情绪（emotion）；利用产品的公共性（public），发挥产品的网络效应；一定要提供有实用价值（practical value）的产品；要有一个好故事（story）帮助传播。
如果把伯杰教授的口碑营销六原则分为两个维度，应该是用户满意度和用户影响力。其中，为用户提供有实用价值的产品，了解用户使用产品时的情绪，以及把产品和用户的基本需求联系起来三个要素决定了用户的满意度，而其他三个要素决定了用户的影响力。
创业企业利用口碑营销，一定要考虑口碑影响力的方向和程度。
当用户满意度低且用户影响力也低的时候，用户口碑传达的是一种低程度的负相影响力，这种情况虽然对企业有负面影响，但影响程度不大。但是，如果不满意的用户有高的影响力，这些用户的负面口碑就会对企业产生高程度的负向影响。只有当用户满意度高的时候，用户的口碑才会发挥正向作用，而当具有高满意度的用户自身的影响力高的时候，口碑营销就能发挥出最好的效果。所以，在使用用户口碑策略时，应该着重消除具有高影响力用户的负面口碑和提升他们的正面口碑。
在精益创业阶段，产品的运营应该是需求驱动和通过口碑营销实现的。
需求驱动和口碑营销对实现产品的单点突破，抓住用户的爽痛点需求，帮助企业建立扁平组织，以及使企业在混沌市场中获得清晰的定位都很重要。
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口碑营销的作用机制
第一， 需求驱动和口碑营销可以帮助企业识别用户的爽痛点需求。
第二，需求驱动和口碑营销可以帮助企业实现单点突破。
第二， 需求驱动和口碑营销可以帮助企业建立扁平组织。
第四，需求驱动产品增长和口碑营销能帮助企业在混沌市场中获得清晰的定位。
“单点突破”是精一天使公社合伙人张本伟、赵鑫和铸梦堂科技董事长杨琰华合著书籍《单点突破》的主题。几位作者认为，创业者必须选择单点突破，即聚焦单点，全力突破，快速垄断一个细分市场，在巨头进入前结束战斗，构建强大的竞争壁垒。
为实现单点突破，创业者可以进行一个思想实验，问自己几个关于“一”的问题：如果你只能选择一个人作为客户，这个人会是谁，为什么？如果你只能满足这个人的一个需求，这个需求是什么，为什么？如果你只有一次说服这个人的机会，你会选择什么方式，为什么？为了满足用户需求，如果你的产品只能有一个功能，这个功能是什么，为什么？前三个问题有关共演战略中的“用户特征”“用户需求”和“用户选择”，而第四个问题有关共演战略中的“产品”。
在精益创业阶段，企业的产品商业模式应该以单点突破为特点，力争毕其功于一役。
单点突破对实现产品的口碑营销，抓住用户的爽痛点需求，提高组织资源的利用效率，以及应对混沌的市场环境都很重要。
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单点突破的作用机制
第一， 在产品商业模式上做到单点突破有助于产品的口碑营销。
第二，在产品商业模式上做到单点突破有助于抓住用户的爽痛点需求。
第三，在产品商业模式上做到单点突破有利于提高组织资源的利用效率。
第四，在产品商业模式上做到单点突破有助于创业企业应对混沌的市场环境。
畅销科普书作者吴军博士曾在“硅谷来信”栏目中分享了一个观察：硅谷并没发明什么基础科学技术，但硅谷把全世界的创新性技术和创业热情与风险投资结合了起来，成为全球科技企业创新的摇篮。
以无人驾驶汽车为例。在谷歌开始开发这个产品之前，卡内基梅隆大学已经做了几十年，但是技术非常不成熟，没有人能够看到实用的前景（混沌市场）。谷歌之所以接手做这件事情，并非它有更好的技术，只是它需要用无人驾驶汽车颠覆现有的产业。为此，它将卡内基梅隆大学整个的团队招了进来，并给予他们充分授权和足够的资源（扁平组织）。
除了叛逆精神和颠覆现有秩序的欲望，硅谷另一个成功的条件是它常常在扮演新技术试验场（天使用户）的角色。谷歌无人驾驶汽车在没有许可的情况下就上路了。在警察睁一只眼、闭一只眼的情况下，谷歌的无人驾驶汽车在路上完成了大量测试。据英国《卫报》2017年4月5日报道，来自一家分析公司的统计数据显示，谷歌公司的无人车Waymo平均行驶5128英里才被人工接管一次（最差的Uber无人车每一英里就被人工接管一次），并且在过去12个月内测试里程超过了50万英里，成为测试表现最好的无人车，也是全球离商用最近的无人车（单点突破）。
除大公司外，小公司也是推动创新性技术商业化的主力军。同为“得到”专栏主讲人的王煜全曾分享过创新性技术在小公司普遍应用的原因。以美国的科学研发为例，20世纪80年代，70%以上研发费用来自20000多人的超大型公司。不过，到了2000年以后，超大型公司占比由70%下降到了35%，而那些人数少于500人的小公司，却迅速崛起，成为科技创新的主力军。出现这样的反转主要有两个原因。一是，先进的科技之前都掌握在高校手里，它们不愿意卖给商家，因为卖了自己就没办法继续研究了。20世纪80年代，美国通过的《拜杜法案》规定，专利转让的只是商业使用权，所有权还归高校。这样一来，学校卖了专利，还可以继续搞研究，这就大大推动了专利的商业化。二是，由于只转让商业使用权，所以专利就变得便宜得多了，一般不超过100万美元，小公司完全承受得起。于是，以创新性技术应用为突破口的创业项目越来越多。
