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导读
今天，连接比拥有更重要，协同比分享更有价值。开放边界、共生成长是领先企业的核心特征。面向未来，「共生」将成为企业组织的进化路径。
我非常感谢知识实验室和其他五位嘉宾，让我们共同去创造一个课堂，这个课堂叫共生课堂。
「共生」的出现是我对组织研究的一个新的理解，今天的组织应该怎么去面对挑战？
最近六年，我在一直在看中国企业，在互联网2012年成为技术基本推动力量时，组织的变化到底是什么？
当我去海尔时，张瑞敏先生会很认真地介绍人单合一，我到华为时，会看到任正非先生创设的财富与权力共享的模式。
温氏集团一上市就过2000亿市值，而这家企业之所以如此拥有价值，是因为他创造了一个公司+农户的组织模式和商业模式。
我也有幸参与了中国一个很具特征的国有企业混改模式，叫白药控股混改。在这六年间，我们走访了很多企业，让我感受最深的就是组织思想的流派要探讨新的话题。
在我们过去对组织学派的研究中有七个学派，从最早的科学管理原理，使管理变为科学的泰勒开始，我们从分工到人际关系到分权，然后到权力冲突及其决策的关系，最后到技术对组织形态的调整，以及开放系统理论和学院派。
但这些理论都没解决一个问题，就是
组织必须回答时代的问题。
我们每一个时代对组织都会提出巨大的要求，如果你不能面对时代，面对时代对你的挑战，你找不到这个解决之道时，我们就没法让组织中的每一个人很好地面对这个时代。
我自己做组织研究中也给自己一个要求，就是必须回答组织在今天遇到的挑战是什么？解决之道是什么？
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时代的三个巨变
我大概用六年的时间与合作者一起去看组织的变化，今天单从组织这个维度看，会发现三个特别巨大的变化：
1.深度关联而又表面无序的市场
整个的市场环境是深度关联的，但又表面无序。
如果我们从市场的角度去看环境时，你就会发现很难再下定论，因为它的关联度太多。
这种深度关联我们又找不到其中的规律，从表面看，我们看到的是更多的无序，有些企业恰恰是顺应了这个变化找到了自己的成长方式。
2.没有注定成功的金科玉律
我们很想找规律，比如说《共生：未来企业组织进化路径》将要上市时，有企业家问我说，书里的问题可不可以举个案例？
我就告诉他说我们现在要做的事恐怕没法再找案例。就像任正非先生说的那样，
我们进入无人区要自己去找解决方案。
你会发现，没有什么注定成功的金科玉律。
今天我们在零售业被巨大冲击的新零售概念下，依然有一个最传统的零售企业叫7-ELEVEN在全世界做得非常好，当我们认为一个管道公司很难去理解终端消费者时，华为手机在今年全球出货量超过了苹果。
我就是需要大家了解的一件事，
你原有的竞争力是没办法保证你成功的，
我们很期待自己的创造能形成一定的壁垒，但今天这已经不再存在。
3.无法预知的新挑战
你也不知道你的挑战在哪里，每一个企业都无法定义它。
我们无法定义小米是手机还是小米之家，我们无法定义微信是沟通手段还是支付手段，我们无法定义阿里巴巴是在做支付还是做全民理财，我们更无法定义百度是一个搜索公司还是一个未来的AI技术引领者，这一切使任何一家企业都无法设计自己的边界，而我也希望我们在定义自己时，接受这些无法预知的挑战。
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为什么要提出「共生型组织」
组织面对的这三个根本性问题，使我要找一个新的组织形态来回答。
我之所以提出「共生型组织」这个概念，就是源于我对这些问题不断的思索。
我们在组织理论中最具代表性的是马克思·韦伯的科层理论，我们今天还是层级的管理方式，接下来是彼得·圣吉的学习型组织出现。
但今天要进入第三步，就是找到共生型的组织。为什么我会提出这个概念？因为我们今天遇到的情形和以前不一样了。
首先，
组织的绩效由外部决定，不再由内部决定，
我们很多时候企业做得很好还是被淘汰，原因就是跨界者去做新的东西，进入你的行业，不再用你的游戏规则，所以做得很好也不意味着可以活下来。
第二种情形，我们今天不仅仅要分享出去，还
要更多人来协同
，才能找到共生的机会。
我们今天的核心不仅仅是分享，更重要的是我们没有竞争对手，我们
要把所有人都变成合作伙伴。
所有人都成为命运共同体，才有机会在今天找到成长的新生机。
今天组织最大的挑战是持续的不确定性，没办法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。
所有的组织，包括个体都面临这个挑战。
这使我们必须找到一个全新的组织形态来回答挑战，因应这个部分，我就提出了共生型组织这个新概念。
共生型组织的核心就是
开放边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值
，然后找到我们彼此之间的核心价值，在一个组织系统中成长起来。
共生型组织是一种基于
顾客价值创造
和
跨领域价值网
的
高效合作
组织形态，它使组织获得更高的效率。
共生型组织有四个非常重要的特征。
1.互为主体性；
2.整体多利性；
3.柔韧灵活性；
4.效率协同性。
如果我们想做共生，就不能有主客体，不能认为只有你是主体，必须把所有人都看成彼此是主体。
同时一定要保证多方的利益、多元的利益、各种参与者彼此之间的利益，当所有的利益都能被保护时，我们才能共生。
然后要有柔韧的灵活去互相适应，最后我们会得到一个非常高的协同效果。
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共生型组织的认知突破
这四个特征使共生型组织与以往所有的组织形态都不太一样，这要求我们在认知上要有两个突破。
1.打破边界，让组织「似水一样」。
像水一样的组织，要打破两个边界：
1）员工边界
今天很多人可能还没明白，其实
我们是无法真正拥有员工的
，因为今天员工自己的能力更强。
如果我们愿意把这个边界打开，让员工流动，他就不会跑到外边去了。
这是一个外部的资源统计（上图）。我们可以看到20家互联网公司在2016年的人才迁徙，所有人都在动。
如果我们没有能力在内部打开边界，让人员流动起来，让内外部的流动顺畅时，人才是留不住的。
2）顾客边界
这是一个家居的行业报告（上图），你会发现它的空间在今天非常少。所有大型的家居店，现在都没什么人群。
但当这个行业融合到智能家居、家庭电器、汽车和吃穿住行时，行业的空间就会变得非常大，这就是把顾客边界打开了。
2. 慢就是快，走「不可替代」的路径
打开两个边界，只是打开了一个水一样的组织。如果要做共生组织，还要突破一个认知，就是到底什么叫快，什么叫慢？在互联网时代，其实慢就是快。
在一个信息极度丰富的时代，不可替代是更重要的。
当你不可替代时，才能真正获取存在的空间。
而我们所说的不可替代，需要我们花时间，
要聚焦，要精准，要注重品质。
今天很多企业被淘汰，不是因为技术，很大程度是自己淘汰自己，它没有做到不可替代。
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共生型组织的四重境界
有了这两个认知突破，我们就能讨论共生型组织到底怎么做。我们需要做四件最重要的事，即共生型组织的四重境界。
只有思维方式的调整，甚至境界上的调整，才能做出共生型的组织。这四重境界分别是：
1.共生信仰
要有一种共生的信仰。今天非常多的企业没有机会很大的原因是它自我保护得太重，它没有把自己打开去和别人合作。
我之前在一家企业做总裁，做了三年的转型就取得了成功，一个很重要的原因就是我们组合了几十家外部的企业与我们合作。当我把边界打开时，他们就提供了新机会、新能力和新条件给我。
我们如果没有这种共生的信仰，是没办法做到的。当我研究到这个地方时，我的脑海就会想到整个自然界。
我们整个自然界能够如此生机盎然，能够给人类提供空间，就是因为万事万物都在共生。它不仅仅是互联，而且是共生。我们能共生时才有机会，我们要相信共生。
相信共生这个信仰时，大家要注意三件事：
1）自我约束，要把自己管好。
我们最近发生的非常多的商业案例，很大的原因都是没把自己约束好。
2）中和利他。
一定要利别人，如果你不去利他时，就无法共生。
3）致力生长。
要努力帮助别人生长，自己也要生长。
这是一个信仰，我们必须遵守这个部分。
2.顾客主义
这是我最近非常坚持的观点，因为今天所有东西都不确定，只有一个东西确定，就是顾客和你自己。
一定要沿着顾客的角度去思考所有问题。
在不确定环境下，「确定」唯一真实可靠的来源是顾客，顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。
首先没有忠诚的顾客，顾客是会变的，然后我们要去了解顾客的价值创造，我们应该怎么去努力。
顾客正在逐步地年轻化，顾客正在不断地要求他的体验。如果我们愿意从这个角度去理解，你的组织就有机会和所有人去创造顾客价值。
3.技术穿透
今天技术的力量比任何一个时间都更为重要。如果我们没有能力与技术做组合，我们就没能力与这个世界相关联。
而我们不同的组织之所以能产生非常好的合作点，是因为中间有一个技术的标准，有一个技术的交流语境，而当我们把这一系列都做出来时，就有了共创的起点，也就是技术本身的一致性。
4.「无我」领导
在今天任何一个组织的领导人都要求你是一个无为的领导。因为如果你强调你的组织，强调你本人，强调你自己在竞争中的地位和引领的位置，是没有机会的。
我们必须帮助其他人，必须和其他人在一个整体的集合价值中创造价值，这样的领导概念才可以做得到。
我也在《共生：未来企业组织进化路径》中很清晰地告诉大家「无我」领导的三个主要特征：
引领陪伴，协同管理，协助赋能。
你能做到这些时，就会形成一个共生的存在空间，这就是共生型组织的四重境界。
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我所坚持的有关组织理论的立场
为什么我会得出这些结论？这源于做组织研究我个人所坚持的立场。我在做组织研究时，坚持三个有关组织理论的立场。
