【犀利：Costco的“到家”路有多远？】

来源/ 灵兽（ID：lingshouke）

作者/十里

Costco的配送业务升级后，依然在中国消费者的“包邮区”区域内挑战着他们的耐心。

今年3月，Costco宣布在中国内地门店所在城市推出同城配送服务，并承诺主城区范围内最快90分钟送达。这个听起来颇为诱人的承诺背后是， Costco有意识地利用“线上配送”打开局面，在某种程度上，这家会员超市巨头意识到中国式互联网对于零售行业的解构能力。

根据官方信息，Costco的配送服务提供了四种选项，分别针对不同场景：例如“及时专送”，适用于当天配送，但需要支付20元运费；“限时专送”允许消费者选择具体时间，同样收费20元；“快递直送”则以12元运费为代价，通常次日或后日送达；而“大件直送”则免除基础运费，但配送时间长达1至5天。

分类的配送模式在形式上看似灵活，但高昂的运费和不稳定的服务质量，很快成为消费者不满的来源。

“昨天刷到开市客的配送范围扩大，到小程序上试了下，确实有些商品能送货上门。”上海的消费者琳琳表示。尽管需要满299元才能下单，并额外支付20元配送费，她还是抱着尝试的态度下了一单。然而， 实际体验却让她大失所望。

订单晚上9点才送达，五件商品却只收到三件。拨打配送员电话询问，对方却表示自己是通过货拉拉接单的，对货物情况一无所知，并建议她直接联系门店解决问题。

另一位消费者的经历同样糟糕。他中午下单，直到晚上接近12点才收到货物。更令人崩溃的是，订单中的冷冻食品已经完全化水，且无法通过小程序反馈问题，拨打门店电话也一直无人接听。

类似的投诉在社交平台上不断出现。据小红书用户分享，同城配送服务虽然由顺丰承接，但除非早早下单，大部分订单只能次日送达。

其实，这不是Costco第一次遭受恶评。

自2019年进入中国市场以来，Costco在本土化方面的步伐一直显得缓慢且保守。与山姆等竞争对手相比，Costco始终对线下实体购物的模式情有独钟，却未能及时抓住中国消费者对线上购物便捷性和“包邮”服务的高度依赖与强烈需求。

到了2022年10月，Costco在苏州试水“线上配送”业务，最初仅服务于苏州市区。2023年，这一业务逐渐扩展至无锡、南通、宁波、杭州等城市，但配送和售后服务完全依赖第三方公司“挑挑购物”。由于价格透明度低、服务质量参差不齐，该模式很快暴露出各种问题，未能持续下去。

2024年初，Costco开始转向自营配送业务，与顺丰合作，在主要城市实现全城配送。这一调整看似更加成熟，但实际问题依然层出不穷。

琳琳向《灵兽》表示：“Costco根本没真正意义上的线上配送体系。他们只是收到订单后，门店临时拣货，然后用货拉拉或者跑腿平台送货。有的配送车辆缺乏冷链设备，仅靠冰袋和保温袋维持温度。”

如此仓促和临时的配送体系，不仅难以保障服务质量，更让消费者感受到一种“敷衍”的态度。配送链条的不规范、服务体验的低效，再加上高昂的运费，直接导致消费者对Costco的信任度下降。

Costco的到家业务长期以来最大的争议之一是——配送门槛，相比山姆的极速达和全城配分别满99元和299元就可免除配送费的政策，Costco目前仍需另付20元的配送费。

高昂的配送费让消费者直呼： “你实在不想配可以不配。”

Costco的理由是，其配送服务采用透明化成本核算，配送费用独立计算，通过简化商品包装和原装货盘运输来降低整体成本。消费者在下单时可以清楚看到所需的仓储、人力和物流费用，这些成本被“显性”标注，而非隐性地转嫁至商品价格中。

也就是说，Costco的逻辑是， 将配送成本明码标价，而非让消费者在商品价格中“悄悄买单”。

但这种“显性收费”的策略在中国市场却并未奏效。

对习惯了“包邮”的中国消费者来说，高昂的配送费不仅让人难以接受，更让Costco在竞争中显得格格不入。

问题的根源之一在于Costco的运营能力。 与山姆庞大的供应链和门店网络相比，Costco在中国的布局显得薄弱。门店数量不足，物流体系尚未完善，导致配送成本居高不下。一位零售业内人士告诉《灵兽》，Costco短期内无法通过规模效应降低成本，只能将费用直接转嫁给消费者。

Costco亚洲区总裁也坦言，公司需要在中国大陆开设更多门店，进一步强化本土供应链能力，降低运输和库存成本，才能实现收支平衡。

潜台词非常清楚：Costco当前在中国市场面临盈利压力，扩张和优化是必须的，但这需要时间，而时间却是竞争中最稀缺的资源。

与此同时，配送业务被视为Costco提升会员续卡率和消费频次的一大重要手段。在会员制模式下，购物频次直接影响续卡率，而续卡率的降低无疑是会员制模式的致命伤。

对于中国消费者来说，如果一个月仅光顾一次会员店，续卡意愿必然减弱。即配到家服务被认为是提升消费频次的有效手段。特别是在一二线城市，年轻消费者的生活、工作和社交早已全面线上化，线上购物已成为不可或缺的一部分。

而山姆会员店更将到家业务早已成为吸引消费者的重要利器。相比之下，Costco的线上服务则显得低调且迟缓，在竞争中逐渐被拉开差距。

即便如此，Costco在推广其配送业务时依然显得过于低调。

一位业内人士透露，Costco上海两家门店在配送服务上线前几乎没有任何宣传，甚至具体日期也是临时敲定的。同时其表示，上海两家门店的线下业绩都不错，虽然两家门店之间的销售有差距，他们认为无需线上的增量，服务好线下客户即可。

但如今的形势是，上了配送屡遭诟病，又会延伸出新的问题。 对于中国零售市场而言，尤其是在会员店之间的竞争中，“服务至上”早已成为共识，而免费配送更是被视为行业的基本配置，配送的便捷性和体验更能直接左右会员的续卡意愿。

反观Costco设置的高门槛，以及服务质量的不稳定，显然无法达到消费者的期待。这种不平衡不仅让消费者感到失望，也让其在竞争中显得愈发被动。

那么，Costco为什么还要坚持做到家业务呢？

其实原因之一，就是 市场竞争太激烈了。

目前，Costco在中国面临着线上和线下两股强大的“外部压力”，电商平台因物流快、服务便捷，早已抢占了大批消费者。

而新兴的零售业态，前置仓、仓储会员店、以及调改后的商超等，它们的选址更靠近市区，选品也开始差异化，贴合消费者的需求。同时还会通过提供小包装商品来降低客单价，直接挑战传统仓储店“大包装、高客单价”的模式。消费者在更近的地方购物，既不用拎着大包小包走远路，也不需要一次性花费太多。这种便利性显然更符合中国消费者的习惯。

在这种竞争环境下，如果Costco不跟进布局即配业务，就很可能被市场分流，甚至逐渐失去竞争力。毕竟，消费者的选择越来越多，谁能提供更方便的购物体验，谁就能赢得更多的市场。

再加上，老对手山姆在即配业务上的潜力，让Costco不得不加码。 山姆的到家业务，虽然把单次订单的客单价从线下的千元拉低到了几百元，但却成功提升了消费者的购物频次。原本一个月只来一次的会员，现在可以分成三到四次线上购物，方便又高效。不仅满足了不同消费需求，还让会员的粘性更强。

从战绩来看也是如此。2024年，山姆中国的全渠道销售额突破了1000亿元，其中线上销售占比达到48%。也就是说，几乎一半的收入来自线上业务。而且，山姆通过前置仓的布局，不仅扩大了覆盖范围，还能触达那些没有门店的地区，进一步提升了消费者的购买频率。

这些对Costco来说无疑是巨大的压力。

另外，到家业务对于Costco来说，是打破时间和空间限制的一张好牌。其商业核心在于以高性价比吸引消费者，但它的卖场模式却有一个致命的短板——让人浪费时间。

无论是Costco还是山姆，选址多在郊区，来回车程加上在卖场里挑选商品的时间，整个过程耗时耗力。如果能通过到家服务，Costco不仅能节省会员的时间，还能提升整体购物体验。

线上业务最大的优势是没有物理空间的束缚。 通过次日达甚至更快的物流体系，Costco可以摆脱门店发货的限制，直接从配送中心或者生产厂家发货。这种模式不仅能扩大覆盖范围，还能以更低的成本增加商品种类，进一步丰富消费者的选择，给更多理由继续消费。

比如山姆前置仓的商品，精选高频需求商品，与门店形成互补，不仅提高运营效率，通过差异化的商品结构满足不同场景需求。例如，前置仓的SKU比门店少，但更聚焦于日常高频商品，这样能更快响应消费者需求，提升复购率。

然而，电商业务并非没有风险。线上市场的开放性和透明度让消费者拥有更多选择的权利。可以随时比较不同平台的商品和服务，一旦商品失去了竞争力，或者无法与对手拉开差距，消费者就会毫不犹豫地转向别的平台。

而对于Costco来说，如何在中国市场实现真正的本土化还是一个悬而未决的难题。到家服务确实能帮助它突破传统卖场的限制，但这只是第一步。能否持续提供打动消费者的商品，优化他们的购物体验，同时找到适合中国市场的竞争策略，才是决定它能否在这片红海中生存并发展起来的关键。

作者/十里

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