阿里前CHO：马云面试HR，只问一件事

来 源 | 笔记侠 （ID：Notesman）

演 讲 | 邓康明

众所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看从哪出发。

从远一点的角度看，有了业务的战略，才能形成组织的战略；有了组织的战略，才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上，而这往往是事倍功半。

所以，HR得有一个输入和输出的过程。对于HR来说，一个重要的输入就是战略。

组织发展周期图

延长组织的生命周期

HR要做的，是延长组织的生命周期。一个组织类似于一个人，是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。

每个HR都要面对这个过程，而优秀的HR会让这个过程持续得更久。

但是，在做组织的过程，在享受组织团结带来的更大利益的同时，不得不面对组织中人性的变化。尤其是工业化时代带来的层级结构中，下级的薪水、晋升、利益由上级掌握，人为了各种利益会扭曲本来的状况。

而在所谓的互联网时代，其实能够让人有机会在回到人的本身的情况下，做到一些之前团结起来才能做到的事情。

能够长期生存的企业都把初心做到了极致。 那些长期生存的公司其实都是非常简单的，使命、战略没有那么复杂，就是保持初心。

一个组织，从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发，发展到组织庞大，这个过程走着走着就会迷失，变成一个机械化的组织，人性被扭曲，被经济利益和机会所驱动。

这个过程里，怎么让组织在成长过程中还能保持初心，保持利他的想法，是HR战略的出发点。

很多人创业的时候，起点并不是那么清晰。但通常能够创业成功的人，在利他思想方面，是有潜意识的基因存在的。

我2004年进阿里的时候，从没想过今天它会做到这么大。当时还有其他选择，但有两个因素促使我选择了阿里。

第一个，马云面试我的时候，没有问我做过哪些HR的工作，只问了我一件事——“你对金庸武侠中侠义精神怎么理解？ ”

其实武侠精神中除暴安良的理想，内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。

今天不管外界怎么评价马云，我知道他不是装出来的。他做事情的出发点，对公司的定位，肯定有很强大的利他的动因。

第二点，马云给我两个选择，一是做HR，二是去阿里的中国事业部，学习做网站和业务的机会。

从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干，阿里还让我拿着工资去学习。

我想，这公司是一家什么样的公司啊？这公司能活下去吗？但是，就是因为这两点，我在所有人都反对的情况下，选择了当年还很不起眼的阿里。

企业十年、二十年走下去，其实在最初一两年路开始的地方，已经有分别了。当时做阿里云，开始每年几亿美金的投入，都是亏钱的。大家都反对，马云说必须做。

做阿里云的目的就是为了让中小企业不需自己养IT的人，不需要服务器和专业人员，存储跟计算有一个公用的平台来分担这些成本，它们只需要专注于自身擅长的地方。

阿里的使命就是让天下没有难做的生意。

从经济的角度看，每年投入这么多划算吗？今天看来，阿里市值的一部分就是当年几十亿的亏损带来的。 但是当年没人知道会有今天的利益。

HR最终输出的是企业文化

说回HR。HR最终是要建立这个公司的文化。文化是什么？无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核，是为了什么？

最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。

这种默契，让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。

所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。

这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。

所谓的HR的战略，就有了雏形、温度、情感和灵魂。

HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么？就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业模式、业务、产品是最表象的。

今天，一个组织区别于另外一个组织的根本原因，抽丝剥茧地来看，就是前者； 而只要前者得以保证，做什么都会成功。

以阿里为例，阿里的使命、愿景、价值观，是从来没动摇过的。 使命，回答了组织为什么要存在？组织要解决什么问题？比如刚才讲的强生的使命，就是为了解除人类的病痛。

文化的灵魂是从这儿来的，如果你的企业现在还没有使命或者不明确，要让它有；

如果已经有了，就要让它传承下来。这是随着组织的成长，基本不会变的东西。而愿景，是衡量使命有没有达成的标准。

阿里在相当一段时间里提出，要成为全球十大网站之一，然后建立电子商务生态链，成为数据分享的平台等等。

HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目标上。

比如我2004年进阿里，当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务，我做的大部分工作就围绕着B2B和淘宝。

HR要能够让使命、愿景这些软的东西，变成现实的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接，就有机会在高层的决策中有一席之地。

就人谈人，就组织谈组织，很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始，来确定阶段性的重点。

基于使命和愿景，HR要因时因地、因状况采取不同策略。HR和公司的使命、愿景，组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。

阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。 每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。

当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。

阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。

马云当时是要做可以一代代生存下去的公司的，这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”，要自主培养人才，大规模培训。

招人是“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。

今天我们说什么马云的子弟兵，就是这么训练出来的。2004-2007年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里现在3万5千人，有十几万的工号，就是这个原因。

但那些经过高强度训练留下来的人，说被“洗脑”也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。HR不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。

这是说HR要去讨好员工，让他们高兴吗？不是。

我手下的每一个员工，我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。

我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。

所以，组织必须经历从团伙再到团队的。如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕。这个组织迟早会逼近死亡的。

所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀。

其实我打过不及格的人，他们“死亡”的概率会小很多；反而如果永远让他处在合格的场景之下，他“死亡”的概率会更大。

回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为你卖命。

这听起来很江湖。其实做HR很需要关于人性本身的常识性的理解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。

回到刚才的例子，阿里后来有段时间停了所有外部请来的培训，开始让内部的人自己讲。所有的人，谁想晋升，谁先讲课，以此来促进干部培养、发掘人才、梯队建设。

最好的领导首先是最好的老师，领导有一个很重要的职责就是反馈辅导。我相信，最好的学习方式就是去教。阿里坚持训练自己的子弟兵，自己培训，不从外边找人。

所以HR是个手艺活儿，这个手艺活取决于： 第一，对企业的初心和发展阶段的理解；第二，对人性的理解。

从团伙到团队，再到组织、生态

不管在什么时代，即便是现在的互联网时代，组织问题仍然是一个决定性的问题。

组织具有自己生长的规律和生态，不同阶段的组织面临的问题也不一样。

组织发展的历程是，从最早的团伙到团队，再到组织，到生态。 不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界，有事大家一起干，这是早期创业公司最典型的状态。

但是组织要成长，必定要走过一个有目标的过程，包括个人目标、组织目标再到组织使命。

刚才说HR必须要懂战略，战略不是那么玄妙的东西，就是使命、愿景、价值观。 组织一定会成长，在这个过程中，不要忘了最开始的价值观。

变革时代，不同的组织形态要“软”“硬”兼施。组织的增长是一个几何量级的增长。

首先是团伙模式，野蛮生长时期，在50人以下，这是组织最有生命力的时期。

组织要成长，必须要更多的人才能获得规模效益。

50、100人之后，分工、沟通、协作的成本，就开始几何级数地复杂起来。100以下，最好用团伙作战的方式，决策就由拍脑袋决定。

这时候拍脑袋的决定未必就比规章制度约束之下精打细算出来的来得不科学。 HR此时不需要做那些体系性的东西。