1 个人的时候，啥也别说，什么都是自己干，不管是写代码，架构设计，业务沟通，工作协调，都得自己亲力亲为。
很快， 3 个月后，我招聘到了第一个兵，因此我把代码工作移交给他，我自己负责架构设计，沟通和协调工作。
9 个月后，我已经招聘了 7 个人，有了一支小部队了，因此我开始真正的研发管理。
不久后我的团队人数增加到 15 人，而且团队成员横跨杭州和深圳，异地管理问题就出来了。
我的方法是，在深圳需要确立一个 Leader ，这个 Leader 需要经常来杭州和杭州团队互动，然后他把杭州大本营的一些工作方式，团队文化带回给深圳团队。
当然，我们也会不定期在深圳或者杭州开大团队会议， 15 个同学聚在一起，共创未来。
这个阶段，由于队伍还很小，领导风格更加应该是兄弟们跟我上。以下是我在这个阶段的一些管理动作。
①
不要报流水账，滔滔不绝介绍自己的工作流水，而是要说一些需要大家注意的技术风险，需要大家了解的新技术、项目情况、行业信息，或者需要大家协同的工作。
②
团队技术分享，大家可以把自己做的工作抽象提炼总结出来，给大家分享技术干货，独乐乐，不如众乐乐。
一般 15 分钟的分享比较合适，不宜过长。细节部分可以通过沉淀 ATA 技术文章分享出来。
③
不定期的批评&自我批评，团队成员可以互相指出一些工作中的不足，提醒帮助对方改进，通过这个营造开诚布公，透明的团队氛围。
由于很多细节工作交给了一线员工，所以管理者可能没有办法了解每一个技术细节。
因此需要经常和一线员工沟通技术，对他们的工作给予指导，但是这里要强调是指导，而不是命令和安排。
现在的脑力劳动，和体力劳动有很大区别，其中员工的主观能动性非常重要，因此如果员工有很多想法，哪怕有些不是特别被主管看好，我们也要鼓励他们去按照自己的思路去尝试，而不是一味的让员工按照自己的想法来做。
当然，主管虽然不直接反对员工的想法，但是可以根据自己的工作经验告诉员工哪里有风险，避免他们出现重大失误，影响了项目的进度。
很多工作是跨团队的，这个时候主管需要和其他团队互动，帮助协调工作。另外，员工碰到了资源瓶颈，也需要主管去协调资源。
作为主管，其中一个重要工作就是，随时 Review 项目进度，根据自己更加丰富的工作经验，未雨绸缪，提前识别项目中的技术风险，并协调研发资源投入项目，及时消除技术风险。
再后来，我的团队人数快速增加到 50 多个人，这个时候工作地点横跨杭州、深圳、上海、北京。
异地管理挑战更大了。这个阶段的领导风格不仅仅是兄弟们跟我上了，更加需要做好排兵布阵。
我做了以下两件事：
第一件事，
跳出原来的工作方式，站在全局角度了解当前部门业务场景、技术栈、工作流程和核心工作内容，尽快熟悉团队工作情况。
第二件事，
了解和熟悉团队中每个工程师他们的工作能力如何？擅长什么方面？性格特点是什么、主观能动性如何等等。
了解团队每个人实际也是为未来排兵布阵打下基础，把合适的人安排在合适的位置，因人成事。
一个团队如果具有很强凝聚力，目标一致、每个人都有较高积极性投入工作，发挥各自优势和潜力，对工作成果有责任心，有担当，在这样的团队中才会做出出色成绩。
因此，基于打造团队凝聚力的考虑，我做了以下的管理动作。
由于团队有 50 多人，涉及的技术面越来越多，不同的 Leader 掌握不同的技术领域，互相可能不太熟悉彼此的技术领域。
所以我决定成立技术委员会（10 人左右），由不同小组的 Leader 参加，可以通过这个会议，互通有无，大家畅所欲言，献计献策，群策群力。
同时，这个会议还会定期邀请 2 位一线优秀员工旁听，这即是对他们平时努力工作的肯定，也让他们体会我们的团队管理文化。
另外，技术委员会委员们会组织大家撰写 ATA 技术文章，每半年会发布一个团队的 ATA 文章汇总，然后分享给所有人，打造团队的技术影响力，同时也提高了每个人的技术分享能力。
由于团队人数太多，通过口口相传，或者培训还不足以快速共享知识，因此我们在语雀建立了 AIOT 知识库，大家把自己的知识沉淀到一个公共平台。
这样作为管理者也可以随时了解技术和项目的细节，补足宏观思考的漏洞，当然也有利于同学们的知识传承和共享。
