新零售时代，中国百货业还有明天吗？

进入2017年，梅西百货便宣布将在今年关闭100家门店，业内纷纷感叹零售业寒冬肆虐，而洋百货在中国断臂求生早已不是什么新鲜事儿。实际上，百货公司关店潮持续5年之久，从2011年起，中国各大百货公司的业绩就开始急剧下降，2012年以来，几乎每年都有大量百货业关店。根据联商网统计数据，2016年上半年，在单体百货、购物中心以及2000 平方米以上的大型超市业态中，22 家公司共关闭了41 家店铺。在12月初，上海人满怀那种依依不舍的心情，送别了淮海路上的太平洋百货。与此同时，营收下降的公司有68家，营收下降面为56%，比2015年的47%扩大了9个百分点。

面对这一组组数据，有业内人士自我开脱说是中国实体经济不行了，覆巢之下无完卵,经济下行必然造成消费萎缩，百货业萧条。然而，从国家统计局数据来看，2011-2015年，我国社会消费品零售总额逐年递增，其中2015年为3009310.0亿元，同比增长14.69%。2016年1-11月份，社会消费品零售总额300560亿元，同比增长10.4%。消费市场并没有萎缩，正如马云所说“中国不是实体经济不行了，而是你的实体经济不行了”。作为百货业巨头的银泰百货，2010-2015年收入从22.9亿元增长至57.6亿元，复合增长率20.2%。2016年上半年，新华都综合毛利率22.09%，同比增加1.12%，归属于上市公司股东的净利润4872万元，同比增长304.63%。他们又为什么可以逆势增长？

因此，与其不断向外找原因，不如向内求，制约百货业发展的，是不是自身的商业模式？

1.联营模式明日黄花？

从上世纪90年代开始，随着市场竞争越来越激烈，越来越多的百货店从传统自营模式转向由品牌商控制进、销、存过程的“品牌联营”模式。时至今日，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，大约占到百货店总销售额的80%-90%。

联营模式登上历史舞台，并逐步成为主流模式，有它的必然性和合理性。百货店通过联营模式有效规避了自营模式的种种经营风险，主要表现在降低了财务费用、削减了劳动力成本、没有过期过季商品“去库存化”压力、提高了商场的市场适应性，企业抵御市场风险的能力大为增强。联营模式本质是一种低风险、低成本、低收益率的平台商业模式，通过搭建销售平台，做好相关保障服务，“引商进店”或“招厂进店”，通过收取销售的扣点和相关管理服务费来实现盈利。

然而，随着消费升级和品牌商竞争的白热化，联营模式的缺点逐步凸显。一方面盈利空间薄如纸片。随着品牌发展的两极分化，一线品牌合作的话语权越来越强，同时，随着互联网、开设专卖店、商业综合体等销售渠道越来越多，对百货商场的依赖性越来越低。一线品牌尤其是国际品牌给到百货店扣点也是江河日下，以平均销售占比最大、平均扣点最多的服装品类为例，男装过去一般的扣点比例为20-25%，现在对于阿迪达斯、耐克等大品牌扣点已经低至近10%。另一方面同质化竞争严重。品牌商进驻的选择是一对多，而百货招商是多对一，随着品牌集中化趋势，造成了商场严重缺乏差异化，不可替代性越来越弱。天虹商场与王府井似乎除了装修不同其他都一样，在消费者对个性化需求愈加追逐，同时大量年轻群体变得更懒更宅，缺乏足够吸引力的百货商场的线下流量不断降低，竞争力越来越弱。

联营模式虽然为百货经营者免去了买断商品的经营风险以及扩张过程中的库存和资金压力，然而长期依赖于联营也让百货逐步退化为单纯的“二房东”，对商场中经营的品牌在其商品进、销两端都没有控制权，对品牌和消费者的第一手信息和动向的掌握弱化。最终导致既赚不到钱，也赚不到人，也算是“成也萧何，败也萧何”。联营是百货零售市场高速发展的时代产物，也为中国百货业发展立下过汗马功劳。但是，发展到新常态经济的当下，已经严重阻碍了百货业的发展。

2.自营模式纸上谈兵？

自营模式似乎成了救命稻草。"自营还是联营"曾是日本业界和学界在上世纪60年代末到70年代初讨论和争论最多的问题，也一直是中国业内人士持续关注的热点，姓“自”还是姓“联”的争论也一直未停息过。不可否认，自营模式的确适应了结构转型和消费升级的发展趋势。一方面保证了商品质量，握住了品质保障的达摩克利斯之剑。商品的质量是企业的生命，自营管理是直接进货，在进货过程中亲自直接检验商品质量，在品质上降低了经营风险。另一方面提高经营利润。自主定价、自主经营、自主营销，有助于商场更好掌握货品资源，避免受制于品牌商和代理商，可根据不同季节、市场、消费群体，随时调整进销状态，灵活掌握库存。在联营模式下百货行业的纯利润已经低至5%左右，自营模式下，百货零售企业的纯利润可以达到10%以上。自营模式能够提高自身核心竞争力、改善毛利率水平、实现差异化经营，似乎的确是突破困局的可行之路。

与此同时，依靠自营的Hi百货、信誉楼、安德利等百货企业异军突起，成为当今百货业界的黑马，也为自营模式摇旗呐喊。安德利20年来也始终以自营业务为主，公司盈利主要来自购销差价，自营模式可以减少中间环节，使公司自营商品价格低于市场价10%~15%，可以保证稳定的盈利空间，并实现差异化经营。近三年来自营收入占比均为85%左右，公司综合毛利率19.40%。2016年8月22日，安德利挂牌上市走上了资本运作的舞台，成为自营百货第一股。在上交所上市后，连续竞价阶段股价瞬间暴涨43.98%至16.86 元/股，达到上市首日涨幅限制，市场对自营模式的认可可见一斑。

如同硬币的两面，自营模式的高风险也是显而易见的，要做好自营必须战胜三座大山，否则也只是纸上谈兵。首先是资金。在实现自营的过程中，百货店将完成从“物业”到“经营者”的角色转换，采购、库存、管理、销售、服务等各方面问题，需要大量资金运营周转。自营模式下的百货店需在前期有丰厚的资金积攒，抵御随后可能出现的高额买货成本、压货危机。其次是人才。尤其是专业买手人才的稀缺是百货店自营的一大障碍。职业买手的素养要求很高，不仅要懂品牌、设计，还要精通营销、美学等多学科。目前，百货店中传统的导购显然无法胜任，而职业买手的培养在短期内无法实现。不仅职业买手的培育过程长而艰难，组成也非常繁杂。王府井百货集团副总裁周晴表示“百货店内商品品类繁多，领域细分明显，这就需要庞大的买手团队。不同区域需要不同的买手，更加加大了买手团队的培育难度”。第三是品牌商。国内现有的商品流通体系中，几乎所有的品牌都采取层层代理的分销体制。品牌商与零售企业始终处于相互博弈中，只有占据经营主导权才能提升利润。强势品牌商都已拥有非常成熟的行销体系，如果百货店买断营销，势必将打破原有的价格体系，品牌商不会把代理权下放给企业放弃价格主导权。百货店自主品牌开发虽然是未来的必然趋势，但是需要足够的时间运营和沉淀才能得到市场认可，远水不救近火。

自营的梦想虽然美好，然而现实的三座大山，却让大量联营模式的百货企业对于转型望而却步。转型找死，不转型等死，敢问路在何方？

阿里巴巴平台型商业模式帮助马云成为了首富，京东商城以自营为主，尽管已经上市，但是依然烧钱不止，盈利艰难。在线上，似乎平台模式比自营模式更胜一筹。

与线下截然不同，阿里和京东虽然模式完全不一样，但是没有人高调唱衰，京东也逐渐度过了黎明前的黑暗，未来已来。他们也为线下百货企业提供了两条发展路径：一是强化联营模式，打造大平台，繁荣平台生态，成为线下的阿里；二是转型自营模式，强势整合供应链，蜕变为线下的京东。

阿里式的平台模式柳暗花明。平台模式的显著特征是把资源拿出来引入第三方，这是一种“自组织”(self-organization)模式，即企业打造一个平台，成为一个交易的场所。平台越大，交易量越大，商铺越值钱，百货企业作为平台运营者的获利就越大。目前国内百货企业要由联营模式要升级为平台模式还需要进行两大改造，一是打造大数据云平台，通过数据挖掘，高效匹配导入的用户和品牌商之间的供需关系，高效地撮合交易。百货企业不再是传统的二房东“包租婆”，而是向前采集大量用户数据，挖掘最重要的情报。利用大数据可两手抓商机，一手推送商品，匹配品牌商和用户的供需;另一手推送广告，匹配广告投放商家和用户的供需。这样一来，平台企业价值也更加多样化，收益获取也由原来简单粗暴的收取扣点，变为更盈利渠道多样化的中介服务。二是丰富共享生态，天猫和淘宝上小品牌是主力商家，百货商场也可以不遗余力地引入更多的小商家，产生长尾效应。这样做不但可以提升差异化竞争力，而且小品牌更需要借助平台进行营销，议价能力较低，让自己在收益上有更多周转空间。同时，通过实施多品种少数量、快进快消的战略，小步快跑，反复迭代，给消费者持续多样化的选择，差异化体验，强化商场的吸引力。

京东式的自营模式任重道远。自营模式的显著特征是端口企业自己玩数据，这是一种“他组织”(other-organization)模式，即企业调动自身资源，打造用户体验。百货企业在经营过程中则要凸显自营模式的两大优点：一是打造收益闭环，保证利益不外流。由于商场对于供应链的强力控制，可以挤出各环节大量的利润，物流环节做强后也能带来该环节的巨大利益，既可以大量节约的成本，也可以是向第三方出售的服务能力。例如刘强东今年宣布京东物流全面开放商业化，这个曾被外界诟病为压垮京东模式最后一根稻草的物流，不仅变成京东用户体验的核心竞争力，还可能变成利润中心。二是强化体验式场景，控制用户体验。自营让百货商场拥有了更多自主经营权，也确保供应链的强力整合，成为了品牌出货的专用渠道，因此可以更精准地实现对用户的服务升级。

然而，以上两条道路只适合全国性的大型连锁百货。做平台模式需要体量，才能充分发挥双边网络效应；做自营模式需要资金，才能充分实现买断经营或者自我品牌开发。对于大部分地域性百货商场，线下流量没有充分的规模经济，资金周转也没有足够的账期，也只能望洋兴叹。那么，问题来了，是否还有更加符合实际的商业模式？

有!那就是做线下的聚美优品。笔者认为，一味地争论自营模式和联营模式孰优孰劣是舍本逐末的做法，应该回归商业的本质：物美价廉，优质服务；简单来说就是体验。商业模式专家穆胜提出互联网时代玩法应该是叠加体验，无论是互联网商业模式还是传统商业模式，本质上都是在售卖三类体验，而用户也只会为体验付费。一是功能出色的“完美终端”，即“有用”；二是让人有意愿归属的“价值群落”，即“有爱”；三是可以无限获取资源的“云端服务”，即“有趣”。

聚美优品就是叠加体验的践行者。首先，聚焦于女性化妆品的利基市场，提供物美价廉高性价比的产品，打造完美终端。其次，将创始人陈欧塑造为品牌箭头，在消费者心中打造“我为自己代言”的深刻认知，培养了一批忠诚的粉丝群体，形成价值群落。第三，借助互联网平台收集海量消费数据，分析消费行为和偏好，通过聚类分析对各类型群体进行个性化的精准营销，高效匹配供需和刺激消费，实现云端服务。在这样的商业模式下，聚美优品成立4年即在纽交所正式挂牌上市，成为超过5000万注册用户、月销售超过6亿元中国领先的化妆品电子商务网站，是近年中国发展速度最快的电子商务公司之一。

百货业转型的蓝图也应该是打造三重境界的叠加体验。

首先，打造功能齐备的完美终端。百货商场除了满足购物的需求，更是一种生活和社交的方式，应该打造为集合购物、娱乐、休闲等多种功能于一体的商业形态。即使是小型百货商场，也可以聚焦于某些甚至某个品类，打造成主题鲜明的消费场景，为顾客提供差异化的购物体验，比如童装乐园、女性之友等等。同时，提供线上无法满足的服务，让电商“无场景、无体验、无保障”的缺陷充分暴露。更重要的是，回归零售的本质，真正做到极致的产品设计,即“产品好”；极高的性价比，即“价格好”；极好的购物体验“环境好、服务号”。名创优品正是抱着这样的理念，仅仅用三年时间而且只凭借线下就实现了从0到100亿的突破，相比之下京东用了6年，唯品会用了7年，不可一世的阿里也用了4年。

其次，形成忠诚的价值群落。罗振宇在《时间的朋友》跨年演讲中提到抢认知将变成下一个战场，最稀缺的资源是治愈破碎达成的共识，谁能提出新认知，并达成共识，谁就将占领未来。商家要在别人的认知当中像一根钉子一样扎进去，挤出自己的空间，在用户的脑袋里植入一个你来定义的概念。百货商场应该要通过深挖以会员为基础的服务系统，建立自己的会员群体，形成用户黏性，并形成独有的认知，那就是自己的IP。比如海澜之家的品牌商构建的认知是“男人的衣柜”，商场也能构建比如“价廉物美的天堂”等等认知，这些认知能够凝聚一大批粉丝。百货商场的辐射区域比互联网小多了，基本限于所在辖区，消费者的再购率和忠诚度是持续经营的保障，打造自愿消费自愿传播的价值群落意义重大。遗憾的是，目前百货商场的会员体系仅限于发个卡、积个分、兑个奖，鲜有足够忠诚的粉丝社群。

再次，基于大数据的云端服务。目前绝大多数百货数据仅限于终端销售数据，甚至跟消费者缺乏信息的互动，商场搞促销活动只有当天去了商场的人才知道，如能以有效地方式将这些诱人活动推送至消费者，必然撩动部分人的心弦从而增长线下流量。要想真正了解消费者，则必须要将数据延伸到用户层面。通过收集消费者进店频次、停留时间、试穿规格等等一系列多维度的数据，通过数据挖掘可以充分了解消费习惯和偏好，甚至深入判断消费心理。商场相当于充当了“余则成”，通过终端导入用户数据，获得了最重要的情报，进而发现商机。国际奢侈品品牌Prada，会为每件衣服上配有RFID码，每一件衣服在哪个城市哪个旗舰店什么时间,衣服被拿进多少次试衣间、每次停留多长时间、最终是否被购买等信息，都会通过RFID进行收集并传回，被存储起来加以分析和利用，无论是否成为最终的购买客户，每一位走进Prada门店的消费者，都将会参与到商业决策的过程之中。作为品牌商销售平台的百货商场，若建立这样大数据平台，往前可以更好地服务用户发现更多商机，往后可以为品牌商或代理商提供更多的价值增值，何乐而不为之。

自营模式和平台模式孰优孰劣，或许未来也难有定论，然而，无论是哪种模式都只是一种运作方式，正如电子商务也只是一种交易方式一样，消费者才不care你是自营还是联营，线上还是线下。如何运用好现有的互联网等技术手段，给用户提供物美价廉的产品，提供优质高效的服务，打造极致的叠加体验，才是回归了商业的本质，才是百货业的自我救赎之路。

编辑：佳和

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美编：刘尧

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