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全面放开二孩政策，身为人口学者的他功不可没；而重返商场、生猛破局的他，又让外界不得不感慨他在学者与商人双重身份之间的游刃有余。
文 / 刘婕 本刊资深编辑
梁建章的学者身份在企业家中有些“异类”：人们较少见到身为携程董事局主席和CEO的他对外就企业侃侃而谈，这种低调理性与其少年成名的背景略显格格不入；相比而言，研究人口经济学的梁建章却能放开谨慎内敛的一面，数年来为中国人口问题奔走疾呼、高调发声，成为国内提倡“放开二胎”最前沿的学者。
虽然辞任携程CEO职务、在斯坦福大学攻读博士期间对梁建章而言可谓最幸福的一段时光，但7年后的临危领命、重返商场、生猛破局，让外界不禁感慨“姜还是老的辣”的同时，也实实在在地证明了这位“讷于言而敏于行”的理性变革者在学者与商人双重身份之间的游刃有余。
作为一名学者，梁建章做得最有意义的一件事，便是呼吁和推动了我国人口政策。
2007年赴美留学时，梁建章师从素有“管理经济学之父”之称的爱德华·拉泽尔（Edward Lazear）和诺贝尔经济学奖得主盖瑞·贝克（Gary Becker）。如果说是数学领域的背景是他选择经济学作为深造路径的主要原因，那么此前创办携程网的经历让他尤为关注其中创新、创业和劳动力市场的细分领域。
正因如此，当偶然发现这些领域与人口问题的密切关系，并用数据严密佐证之后，结果令他甚为震惊——未来中国人口结构将发生巨大变化，人口红利将迅速消失。
2012年，梁建章与北大社会学系教授李建新合著的《中国人太多了吗？》一书便论证了这样一个在当年舆论环境下颇为“惊世骇俗”的观点：中国人口发展政策已经走到了十字路口，只有尽快放开生育政策，中国的发展才能持续。
不管是通过微博、专栏形式不间断的发表自己的人口论，还是游说潘石屹、任志强等热心公共事务、对公众和政府有影响力的企业家，无不体现他对全面放开生育问题、创建公众讨论氛围的热情与执着。
“我刚开始做人口问题的时候，可能社会上只有1%的人认为计划生育是错的。”他曾这样说，“其实，只要让大家公开讨论，公布真实数据，这个事情就会越辩越明。”
事实上，事情的发展比梁建章预想的还要快，这也让他倍感欣慰——2014年时，他曾预测二胎政策的放开会在3年左右；2015年10月，十八届五中全会宣布全面放开二孩，对梁建章和其他建言者而言，意味着多年来的奔走呼吁有了圆满结果。
在政策宣布当天，梁建章便第一时间在发表文章中强调，虽然调整人口政策带来的短期效益不容忽视，但根本在于，因生育政策放开而额外出生的年轻人将为国家复兴注入源源不断的动力，“只有当年轻人口保持在一定的规模时，才能增加出现新一代商界领袖的几率，同时会在整个社会营造出更加有利于创业创新的氛围，真正形成‘大众’和‘万众’的群体，这也将成为中国经济最大的竞争力所在。”
却还不是可以停下来欢呼的时候。对人口问题和创新创业话题的关注，让梁建章在“全面放开二孩”后的这一年中继续通过文章与演讲等形式频频发声，不仅讨论出生人口断崖式下跌、生育意愿低迷、配套政策措施欠缺、城市规划需要前瞻性等危机和建议，并特别强调人口对于创新创业而言是根本所在。
相比上个世纪90年代末的“创业潮”，中国互联网的创新者正越来越老——在近日“文津讲读会——建设人力资源强国系列讲座”上，梁建章就与国务院参事室和权威讨论了以上困境，并且提出了自己的观点：对于国家层面而言，一个助力创新的重要举措便是进一步“完善人口结构”，他的诸多调研数据都表明，年龄结构对于一个国家的创新有很大的影响力。
“中国现在就很好，80后是中国年龄结构里数量最多的人群，虽然当时计划生育已经开始，但还没有被严格地执行，所以80后是最庞大的一个群体，恰巧80后现在都30多岁，是精力和创造力最旺盛的一个时期。”他这样表示。而除了放开和鼓励生育，令人口结构保持年轻活力之外，提高教育体系效率、放开大城市规模、取消户籍歧视等也是梁建章提出的助力创新的“配套”举措。
创新——是身为人口经济学者的梁建章的热忱之所向，也是身为企业家的梁建章披挂上马、再造携程的心力之所指。
梁建章退出“江湖”、专注学术的6年，正是国内在线旅游行业风云突变、格局复杂异常之时：一方面是去哪儿野蛮扩张侵蚀流量、艺龙发力酒店预订/团购领域、同程集中突破门票业务，另一方面是方兴未艾的移动互联网技术让诸多新创公司有了可乘之机，与此相比，媒体却多用“中年危机”“老迈迟缓”形容那时组织庞大、缺乏活力、屡失良机的携程。
重新挂帅掌印的梁建章一语道破了困境的根源所在：“组织结构变成了一般大企业那样自上而下的集中式，而不是从创意或者反应速度的角度来做事。”他从2012年下半年开始在公司内部进行了移动化、平台化、小团队化创新的三大变革。对于那时员工数量多达3万的携程，梁建章所做的第一件事就是通过组织结构的机制调整，治一治它的“大企业病”。
“如果你不想被小公司颠覆，先来颠覆自己”是梁建章主导企业自我变革时的金句。2014年，他将携程“拆散”划分若干大事业部，再向下分拆若干事业部和更小的创业单位。其中，大事业部像是独立运作的公司，而事业部和创业单位主要进行内部创业，并设立了估值、期权等激励机制，以便拥有更多的自主权、能动性和容错空间来应对市场反应、快速推出创新产品。
面对部门分拆重组产生的磨合成本，梁建章更看重的是企业因此得到的发展速度和竞争力，如他自己所说的那样，“竞争对手在加速推进在线旅游行业的新玩法，携程如果想抓住新机会需要在创新方面加速、做更多的变革。”
但梁建章的魄力不仅限于公司内部的自我颠覆。从刚回归时果断参与行业价格战力保优势地位，到后来先后投资劲敌同程与途牛，以及不久之后对艺龙、去哪儿的战略投资，短短几年时间，在他领导下的携程变成了当之无愧的OTA（在线旅游）“大家长”。几番大的动作，梁建章不仅为携程争取了规模，也争取了时间、补齐了短板，但对他而言，资本层面运作却仅仅是“术”，真正的“道”仍是创新。
除了“大公司变成小公司”的组织创新，携程在技术、产品和客户体验层面的创新均在同时发力。在接受媒体采访时梁建章便谈到开发海外产品和目的地、推出特色线路等尝试，以及推出国内外半自由行的形式，利用公司的规模优势实现集中采购。
“规模优势”是梁建章研究人口问题、看待国家和企业创新的底层逻辑之一。在他看来世界规模最大的市场意味着公司有机会做世界领先的创新，而中国作为未来全球最大的旅游市场，创新机会将主要体现在三个方面：
“总而言之，旅游业是最有前景的行业。”梁建章这样认为，“一是旅游业是一个高层次的精神需求；而是不同于信息产业，旅游是个体产业，旅游平台公司的价值巨大。”
虽然不愿谈及成就，但梁建章已经悟到了做企业和做学术的共性，“都要长期投资，都要面对风险，都要预测未来，要找别人没做过的东西来做，或选择少有人走的路来走，几个里面，最后会有一个成的。”
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