“缺人”让多数医院管理者“挠头”，限制当下业务开展的同时还影响了远期战略的实施。其实，缺人只是一个现象，背后或许存在长期被忽视的原因——胜任力模型的缺失。这一模型能为医院带来什么获益，你需要这篇文章以及这个本周末在上海举办的医院全面绩效管理训练营！
来源 | "医学界"微信号
缺人是常态，如何找对人？
“缺人”，尤其缺少合用的人是医院管理者经常挂在嘴边的困扰，一方面源于学医人才的减少，人才补充来源受限；另一方面，医护人员的培养周期太长，科室存在编制不足和人才结构不合理的情况。此外，管理人员大多从一线业务单位提升，对于管理知识普遍掌握不足，全凭过往的工作经验支撑……所有这些现象，其实最终都可以回归到人才发展和梯队建设上寻找答案，而此间的核心关键，就是“胜任力模型”。
“胜任力模型”是医院全面绩效管理7个层面的最高层面，这也是首创“7把手术刀”体系的惠宏医疗管理集团提供给全国医院院长的“最后一把手术刀”（图1）。对于很多现代企业来说，胜任力模型一词并不陌生，无论是人才的招聘培养、还是晋升轮调，通过岗位胜任力的测评，都能取得一个相对客观、科学的结果作为用人决策的参考依据，但是对于绝大多数医院而言，胜任力模型仍是新鲜事物。
图1 惠宏医疗管理集团首创的医院全面绩效管理体系
这把手术刀对于医院来说之所以重要，是因为它可以从医院未来发展的角度，根据人才的战略需求向每个关键岗位提出明确的用人要求，然后将这些人才的能力素质细化为具体的行为指标，对人才进行测评。这种基于胜任力的测评，是以人岗匹配为核心，在评价现有能力的同时挖掘其发展潜力，始终保持人才与组织的健康协同发展。
胜任力模型应在战略指导下创建
胜任力素质的研究始于20世纪60年代后期，而后由哈佛大学的麦克里兰（DR.David McClelland）教授提出胜任力素质模型一说。他认为，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质，所以胜任力模型不仅包括工作岗位所需的能力要求，还包括与之对应的素质要求。
图2 医院人力资源战略与医院发展战略相匹配
在医院管理中，胜任力模型是一套面向未来的工具（图2）。它不仅仅只关注当前岗位的工作要求是什么，它考虑的重心更是未来医院重点发展的领域在哪里？需要什么类型的人才？这些人才将分布在哪些部门、哪些岗位？这些岗位将承担什么职责？什么样的人才能更好地完成这些工作？差距在哪里？如何弥补？只有这种前瞻性的用人模式才能更好地支持到医院的发展战略，才能使医院无论成长到哪个阶段，始终都能有合适的人才胜任关键岗位的工作。
由此可见，胜任力模型的设计对医院的战略管理提出了较高的要求。战略方向越明确、战略目标越具体，对于未来人才的要求就越容易找到相应的标准进行设计。反之，战略目标模糊、甚至缺少战略规划，医院对于未来人才发展的导向及需求就会失去战略意义上的指导，人事部门及用人单位对于未知的未来心存茫然，在这种情况下，用人标准就只能以当下的工作情况为参考，一旦遇到转型或变革，医院的人才结构上难免会出现人才断层、青黄不接甚至关键人才缺失而冗员较多的现象。
因此，一套好的、适用于现在和未来的胜任力模型，一定是基于清晰的战略规划，在战略目标的明确指导下设计而成的。
胜任力模型并非一成不变
胜任力模型一旦设计完成，是否可以一用到老呢？当然不是。胜任力模型并非是一成不变的。因为它是基于战略方向而设计，其中的能力和素质又都与医院的组织文化、管理架构、岗位职责、甚至工作形态或工作环境息息相关，也就是说，它们中的任何一项发生变化，都有可能影响原有的胜任力要求产生新的变化、新的标准。
例如，过去医院药剂科的主要职责是药品的管理与保障供应，药师的能力要求主要侧重在处方调配能力和药品管理能力，对于病人只是被动的提供服务。现在，药学部的主要职责转变为病人的用药合理性与用药安全，药师的能力要求在原来的基础上也拓展了很多，主要有药学服务能力、辨病荐药能力、药理研究能力、人际沟通能力、自动化设备操作能力……。这些能力在临床用药建议、病人用药咨询、处方点评甚至是前置处方审核等药学服务中都得到了充分的体现，为病人用药的健康安全起到了保驾护航的作用。
在医改的浪潮下，内、外部的变化还会有很多，有些变化可能是一个相当漫长的过程，但无论医院内外如何变化，胜任力模型只要跟随变化做出相应的调整与修订，就能确保无论在招聘、轮调、晋升或是培训等方面，医院的人才与未来发展始终同步。
胜任力模型是医院全面绩效管理的核心
图3 胜任力模型
全面绩效管理是一种整合式的管理体系，它将医院所有人力资源的管理功能连结成一个共享资料库，并以胜任力模型为各功能模块的共同语言，最终实现医院所有人力资源服务的整合（图3）。
图4 医院基层业务人员的晋升流程
在这个整合式系统里，人力资源管理的各个功能模块相互依赖、相互联结，却不会因为彼此对能力的参照标准不同造成无法衔接。同时，这一系统也为医院各类关键人才的选、育、用、留提供了一个良好循环的平台：医护技等专业技术人员与管理人员本身有着不同的培养路径，而两种路径间又建立了相互转换的通道，这样就使人才的养成方式从多元角度具有了更大的灵活性，员工的职业发展通道也有了更多的选择。
在这个整合式的全面绩效管理体系里，胜任力模型一定不是一座管理孤岛，当它与其他人力资源管理模块发生联系时，管理上就会产生联动效应。并且，由于胜任力模型符合了医院的战略发展需要，人力资源的其他模块也因此具有了未来的导向。
从医院未来的战略需求中产生，与各管理模块联结整合后，又服务于医院的未来战略，以战略为指导方向，把胜任力模型当作系统整合的核心，只有如此，全面绩效管理才能真正渗透到医院的日常管理中去，成为实现过程管理、驱动战略发展的有效手段。
如何掌握胜任力模型？
4月15-16日，医学界传媒与上海交通大学医院战略管理研究所共同主办“2017年现代医院全面绩效管理训练营（上海站）”，并邀请在医院管理领域拥有丰富经验的惠宏医疗管理集团作为协办方来进行理论阐述及实操环节的引领和点评。值得一提的是，惠宏医疗管理集团独创了“医院全面绩效管理的7把手术刀”，包括胜任力模型等在内的7把手术刀将被一一剖析。此外，该训练营还邀请了学术机构、不同级别的医院管理者参与，对医院绩效管理畅所欲言。
训练营详情一览
2017年现代医院全面绩效管理训练营（上海站）
主办方：医学界传媒、上海交通大学医院战略管理研究所
协办方：惠宏医疗管理集团
开课地点：上海龙柏饭店（虹桥路2419号）
开课时间：4月15-16日
课程对象：医院院长或分管院长、人事科、绩效办、财务科等相关负责人。
培训费用：3580元/人（包含参会费、教材费、4月15日-16日午餐和茶歇以及4月15日晚餐；交通与住宿自理）
公司名称：上海医米信息技术有限公司
账户信息：31001584714050009487
开户银行：中国建设银行股份有限公司上海民生路支行
固定电话：021-65802326转8089
联系咨询：18521089682庄女士
报名方式：点击“阅读原文”提交个人信息
